课程背景
绩效考核和管控是人力资本开发和管控架构的中枢和要害。绩效管控是基于本领的人力资本开发和管控架构的核心组成部分，是以任职资格架构为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为开展管控和客观评价．并带出员工拉升绩效和职业本领的一套制度和办法。
怎样从基于公司方略标的分解和阶段性KPI设定出发，将反映方略规划的常规KPI和反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入公司的规划和考核之中，并对经营检讨和绩效管控各个环节的操作要点以及操作难点开展了详细描述和中肯分。
有了基于方略的绩效考核，更要害的怎样执行到位，执行本领整体上是体现公司执行并达成公司既定打法标的的本领，公司行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行本领并不意味着整个组织就具备强有力的执行本领，也就是说公司执行本领不等于公司成员个人执行本领的累加，它能够远远的小于或者大于个人执行本领的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或者是形成队伍，之故而这样，是由于组织行为还包含了其他诸如资讯传递、协调分工等等特征。公司的执行本领必须从组织的看法探讨，才足以窥其全豹，执行本领的概念倘若广泛延伸，其范围足以涵盖管控学的大部分范畴，限于时间，仅就个人数十年公司经营的心得，针对炼就公司执行本领的几个要害要点，形成本课的内容结构。
课程收益
研习绩效考核和管控系统引见，掌握绩效管控的周期和操作
掌握怎样依据公司方略开展规划，拟定公司标的，掌握方略规划抓手
掌握利用平衡计分卡抓手，拟定公司层面上的指标υ
掌握必要的KPI要害绩效管控和绩效标的分解的抓手、办法；
实地实践绩效制度规划和基本操作、绩效标的设定和分解；
掌握怎样施行标的分解、事务规划、事务收束
执行KPI和绩效评核和改进
掌握绩效管控的核心，订定高效能的绩效指标
识绩效评核的进程和步骤以及具体抓手、以及操作招数
掌握绩效谈话和带练的办法，具体研习面谈中的交流本领，处理僵局和给出合理反馈
掌握绩效考评的基本要则，掌握部属业绩拆解和绩效带练的办法，进一步掌握绩效改进的办法
掌握高效执行本领行为的构筑以及三大核心流程
课程特色：
针对公司绩效管控实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本要则、办法以及概念。
尊重人性以及管控科学精神为核心；辅以精心规划的实例，分组碰头、上手，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性以及组织效益的公司主管训练课程。
针对管控阶层所需具备的管控本领，做系统化的练就，架构最完整；切合管控阶层的差事和定位，是可灵活运用的主管训练课程。
协助管人者在面对挑战和问题上，碰头和分享意见，不仅具备管控实务的概念，亦从彼此分享以及个人心得中研习，易于落实和运用；系以实务运用为导向的课程。
扁平式的课程架构，往细里说，单元间脉络相承，相对呼应，藉以构筑整体性的管控概念。
以参与受训人员的学识、智能以及心得为主，采取多元化教学办法开展意见交流以及研讨，以达成相互启发的目的。
课程大纲
绩效考核管控的认识
绩效管控的新思路和基本概念
认绩效考核的意义、目的和用途
绩效管控进程中的重点问题
基于方略的绩效考核系统演进
为何需要开展绩效考核？
公司竞争力和方略的形成
为人事管控的基础
开展人力资本演进
创造绩效导向的公司信念
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就
持续拉升绩效准则
创造充满挑战、令人满意又有趣的事务环境
构筑并奉行明晰的公司价值
公司标的拟定和方略规划
方略规划的整体架构
方略规划的方式和实务操作
使命、理念、愿景、标的、打法的关系
总体方略/事业部打法打法
各职能方略和部门标的
方略的几个层次:公司层、业务层、职能层
公司的SWOT拆解：优势、劣势、机会、威胁
差事一－设定公司方略：定位、三年方略、一年打法、从方略到核心本领
差事二----从公司方略到业务方略
差事三----从业务方略到职能方略
差事四----确定公司一级标的：年度、季
规划公司一级KPI（KPI项目，KPI值）
公司一级KPI评审
基于绩效考核的方略规划招数和抓手
市场环境拆解
竞争对手拆解
SWOT整合拆解和对策矩阵
业务优先性评价：勾住力—竞争力拆解
打法议题和打法评核
基于价值链的业务模型
绩效管控和方略规划之整合
标的管控抓手
平衡计分卡管控抓手
方略面的绩效考核-平衡计分卡管控
买方面KPI
财务面KPI
内部流程面KPI
员工研习成长面KPI
绩效考核和管控的三大重点：
Direction方向
Goal标的
Indicators指针
主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
行为指针
各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
公司标的怎样分到各部门，各部门标的怎样分到各职位
部门业务重点。
确定业务准则。
确定要害业绩指标，判断一项业绩准则是否达成的实际因素。
指标设定
拟定细部标的达成之规划
确认标的之绩效评核准则
确认后续之行动方案
各职位KPI的拟定以及操作
个人绩效标的订定的SMART要则
KPI设定五大步骤和程序
KPI设定具体化、定量化办法
KPI分类：业务（commercial）、本领（competency）、行为（behavior）
怎样针对不同职位开展标的分解拟定KPI
拟定标的完成行动的规划之步骤
事务重点、标的、事务规划、权重（28要则的运用）、标杆规划（内部标杆、外部标杆）
规划执行之控管
执行结果之评核
绩效评核进程-----观察行为弄懂绩效
业绩评核办法引见
360度
强制分布法
要害经过法
行为观察
行为观察的意义
认识行为
行为和判断
行为观察
行为/绩效资料来源
行为/绩效资料来源
怎样开展行为观察
绩效评核进程-----反馈
绩效反馈的八步还原实战上手
向部属说明绩效回馈的目的、
正面肯定以及感谢部属『好』的表现、
向部属说明需要改进的绩效指标或者行为、
和部属共同碰头绩效落差的原因、
共同碰头所需要的支持和资源、
共同碰头绩效改进和个人演进规划、
共同承诺
感谢和激励
反馈/带练对话流程
反馈/带练的误区和事实
订定部属演进规划
绩效评核的盲点和因化解策
绩效面谈招数
绩效面谈的要则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的招数
绩效面谈的注意事项
在言语性交流上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
借助问题破解方式构筑未来绩效标的
弄懂员工防卫行为
绩效和潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须拉升之绩效
兼具进程（行为）和结果的评核
拆解绩效落差之原因
选项拉升之优先次序
拆解动机、本领、和意愿的欠缺
员工改进规划
建构执行本领的要害行为
公司的存在目的——绩效
主管为何需要执行本领
部门欠缺执行本领衍生的弊端
主管执行本领的四个构面
建构组织信任的基础
实是求是和论功行赏
传授心得和培育部属
知人善任并适才适所
构筑执行本领架构的行为准则
高效执行的三大核心流程
高效执行的人员流程
先找对的人上车
人员流程的标的和要害作法
怎样让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题
强力领导和有效放权
奖罚制度：准确激励和适当激励
严格人事政策的三种实际的做法
适合的人，才是最要害的资产
怎样具备挑选英才的本领
构筑对英才的信任
注重并开发员工的价值
和打法、运作流程的连结
高效执行的打法流程
打法流程打法和绩效管控鸟瞰
和部属交流部门标的—你多久和部属交流你设定的标的
拆解达成绩效的正面因素以及负面因素
拆解加速因子以及摧毁因子
从组织绩效落实至个人绩效
获得队伍的共识和支持
高效执行的运作流程
事务规划
合理的分权和有效的放权
有效将控
检视规划和其实行的进程之偏差。
将控的要则—掌握执行的状况：经由查验、测试、调查、观察掌握现况和准则的差异性。
资源分配和有效协调
队伍共识的凝聚和整合
练出共同的愿景
拉升个人以及组织队伍的行动力
消除队伍的杀手.
队伍的延展和扩张——信念的力量
强调有纪律的信念
精彩见证-本课最 受 欢 迎授课公司（部分选录）
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