企业成功运营与高效协同

经营为何要害?

公司持续成功=经X营=方略方向 X 组织本领（效率vs效能）

何为对的经营方略演进方向？

知觉：对公司本身所处环境之变化趋势的认识

规划：公司面对环境变化的基本因应构想

实践：达成方略之高度行动力（资源）

回馈：要害差距和修正

方略演进方向-清晰和共识，3个C

Consensus方略共识-未来方略方向要达成共识-高管队伍必须对未来达成共识。

Clarity方略清晰-对方略的领会和宣导

Cascade方略解码-要害路径和部门担当定位

经营效率vs效能-为何?

队伍整体发挥的战斗力

正确的做事vs做正确的事

公司营运的效率和指标

怎样做经营拆解-找到真正的差距

何为业绩差距

何为机会差距

选出要害差距

经营的定位:作战会议、集中力量打胜仗达成年度经营标的

锁住标的对照标的谈结果-对照标的谈差距-对照标的谈行动-唯 一标的-年度经营标的

锁住问题-业绩差距-经营隐患问题根因以及行动

锁住机会-机会清单机会-能否支持标的-对准机会谈打法行动资源

公司营运的范畴

市场拆解-新业务开发

买方拆解-新买方开发

货品拆解-业界规划

人力拆解-人效精进

营运拆解-协同革新

财务拆解-开源节流，降本增效

市场洞察拆解

宏观拆解

竞争动向

买方拆解

市场洞察的拆解抓手和运用

宏观趋势拆解-PEST拆解法

业界拆解-集中度拆解法

业界拆解-价值链拆解法

业界拆解-五力拆解模型

诉求和市场环境拆解法

竞争态势拆解法

业界成功要害因素KSF拆解法

市场问题发现-新业务开发

诉求

竞争

打法

买方拆解和问题发现-新买方开发

买方特征拆解：市场区域、销售本领、演进潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等等。

业务状况拆解：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、和竞争者的关系以及和本公司的业务关系和携手关系。

交易现况拆解：买方的销售活动现况、存在的问题、公司的方略、未来的展望、公司的样貌、声誉、财务状况、信用状况等等。

业务拆解-项目业务承接

买方选项

选项买方的准则，怎样确定优先级

在该细分市场下，买方有哪些特定的诉求？

价值主张

买方诉求 –货品和服务符合买方的最终诉求

独特性 – 买方真正认可我们的货品和服务

影响力 – 是否能支援买方达成增值和收益

价值获得

价值达成-怎样竞争

怎样获利？

我们依靠什么勾住买方并获取利润？

活动范围

经营活动中的定位和范围

哪些外包、外购？

持续价值-拉升利润

买方诉求的转移趋势

价值链中的地位

我们怎样保护利润

隐患管控

不确定性拆解

潜在隐患，市场， 对手，技艺

业务拆解的抓手和问题发现

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型拆解

SWOT整合拆解和对策矩阵

货品拆解-货品规划

核心业务

成长业务

新兴机会

货品, 服务和市场革新

人力拆解

营运拆解

营运模型和运作拆解

财务拆解-降本增效

安全性

效率性

收益性

成长性

何为无边界管控？

部门协调和灵活性是公司生存的要害

寻找部门协调的障碍力

无边界管控模式的演变进程

完全无边界

有边界管控

无边界管控

无边界管控的必经历程

无边界组织的四个障碍

不愿意从他人身上获得支援

找不到专家

不愿意提供支援

不能携手或者交流学识

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织和流程

差事链—规划和分工

责任链—标的和绩效

资讯连—交流和协调

信念链—价值和理念

传统的公司组织结构的边界

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-公司和公司的买方、和供应商

地理边界-区分市场区域

公司现况测试—垂直架构

共享资讯

放权准则

本领匹配

报酬模式

公司现况测试—水平架构

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级标的

内斗综合征

买方自行整合

集中和分散的摇摆

公司现况测试—外部关系

方略规划和规划拟定

资讯分享

协同破解难题

计算、评价和回报制度

销售方向和买方诉求

资源共享和利用

公司现况测试—区域突破

适应全球（国）化的架构

经理人的多元性

员工管控架构的适应性

信念差异的接受和认同

克服复杂性的本领

何为公司内的协调型关系？

协调型组织的交流和交流

组织协同的实践原理的演变

资讯-本领-权利-报酬

速度-弹性-整合-革新

穿越四类组织边界的最 佳实践

重新界定外部边界

打破水平边界

摧毁垂直边界

适应彻底改造的灵活性

跨越地理边界

垂直关系的实践原理

速度-有效的放权模式，要害的决定由那些最接近买方的人来决策。

弹性-各级管人者除了肩负日常的管控责任，并且承担更为广泛的方略责任，并具备本领。

整合-要害问题由多层级的队伍共同破解。

革新-针对要破解的问题，经常借助跨层级的模式来发掘新思路，并实地决策。

办法-改变等级架构的支点

自由和将控的平衡点

办法-构筑循序渐进的改变的8八打法

经营方略和组织要匹配

构筑持续可见的管控承诺

有效构筑共享资讯的模式和架构

健全制度的权力下放

周全练就和演进员工

改进人员配置的要则，能者上、庸者下

管人者定位从将控转变为带练

清除不必要的管控层级

报酬、晋升、激励匹配于标的和绩效

水平关系的实践原理

速度-梳理流程和绩效，新货品或者服务以越来越快的速度推向市场，发掘出买方价值

弹性-各种资源打破单位，部门之间的块块分割，能够根据需要迅速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常事务可借助流水作业的队伍予以破解，十分规性事务由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

革新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或者问题攻关小组，以横向队伍的形式自发地开展探索更好的想法

办法-创造水平和谐的要则6大打法

用流程取代结构

坚持以买方为中心

以一种模式面对买方

为服务买方构筑队伍

符合买方诉求的英才建设和储备

跨队伍分享学识

办法-标的和绩效的核心要则

垂直一致性-从公司标的→部门→岗位，保证纵向承接一致性

水平一致性-业务链路的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，实操中，并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级标的的承接和责任，到个人PBC

办法-横向调整向垂直因素倾斜

资讯-跨职能的资讯交流系统

本领-跨职能的员工练就规划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报和队伍回报的连结

外部关系的实践原理

速度-对于买方和携手伙伴的要求和投诉，高度关注，迅速回应，构筑一种携手伙伴关系

弹性-方略资源和要害的管人者能够在公司伙伴之间流动。

整合-供给链和买方经理，在规划公司运行和方略选项的队伍中居于核心地位，并发挥主导作用。

革新-能从供应商和买方那里经常获得大量的新货品和新工艺的建议和思路

办法-击穿外部边界循序渐进的5大行动

以买方为中心

重构价值链

方略携手伙伴关系

定义定位和位置

炼就生态圈

地理关系的实践原理

速度-组织心得传播-最 好的心得得以在和自己公司结成公司联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区传播

弹性-公司领 导 者，定期参与在不同地区、区域业务营运会议以及决策。

整合-在公司联盟内部的区域业务之间，存在准则的货品平台、统一的行动和分享心得的模式和办法。

革新-新货品、新服务模式的建议，落地时，能放到其本区域以外的环境里评价其适应性。

办法-公司方略动向炼就

领域——全球扩张：全球市场/资源/英才/资本

市场——品牌强攻方略：周全推进品牌覆盖

技艺——垄断准则方略：强力推进原创性开发

生产——占据高端生产方略：引领业界演进方向

组织——功能分解方略：分散经营/全球配置资源

经营——输出模式方略：经营模式输出/理念/组织/资本

资源——将控资源方略：强力将控自己没有的资源

规模——追求势力经济：生产和经营分离追求外部经济

办法-人力资本实践

办法-组织架构规划的做法

组织协同的其他抓手以及办法

跨功能小组（Cross Functional Team）

群策群力

领导转变的挑战

经营现在的同时为将来而转变

管控难以将控的变革进程

带领组织走向尚不明朗的目的地

正视对个人转变的需要

从心得中研习：领导着力点

从专注于可衡量的短期经营结晶开始

构筑一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的规划

为了打破边界而打破边界

促成这一切：一个演化的进程，一种演化的态度

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品质 效能 诚信 实践

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