从战略到OKR落地陪跑项目

时间

1

方略调研

高管方略访谈

1天6小时

2

方略规划

方略规划和举措拟定

2天12小时

3

方略解码

方略解码和标的分解

2天12小时

4

方略落地

方略落地和行动规划

2天12小时

5

OKR落地

OKR落地-从标的到固化执行

3天18小时

备注：

1.项目主要以公司实际情况为基础，老师队伍（2个顾问到场）带领参训者研讨开展，并对产出有明晰具体要求

2.每次都产出后，设定时间，需提交详细结晶给老师队伍，老师队伍看完后，下一次集中反馈

3.每次环环相扣开展，每次老师队伍都下达差事，公司方需全力配合，老师队伍全程跟进。

4.方略陪跑，年度签约，为每个月1天，老师队伍进场带练，实地指导。

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

咨询式带练+培训+指导+工作坊式输出

序号

具体输出内容清单

训练课程名称

时间

1

宏观拆解汇总：识别变化—评核影响—量化资料—拟定打法

2

中观拆解汇总：市场结构、竞争格局，集中度趋势、价值链环节、利润区分布、方略将控点

3

微观拆解汇总：竞争对手、竞争打法/手段，买方分类、诉求偏好以及痛点；要害购买因素、资源和本领

4

方略竞争打法SWOT-汇总

5

方略举措汇总

6

组织方略澄清图- BSC方略地图

7

BSC-打法因果关系图

8

BSC-内部流程关联矩阵

9

公司年度经营标的以及要害衡量指标：产出公司级标的（含方略标的（举措），衡量指标，衡量公式，标的值，明晰资料源，研讨）

10

各部门年度标的以及要害衡量指标：分解到事业部，部门、流程标的，标的说明，衡量指标(含结果指标，驱动指标)，衡量公式，标的值，资料源

12

必赢之战-要害战役定义，标的以及要害衡量指标

13

组织，英才，流程，信念协同汇总

14

组织的年度重点事务（方略）以及差事分解

15

OGSM-T关联矩阵

16

行动方案拟定以及OKR拟定和执行表

OKR落地-从标的到固化执行输出

序号

训练课程名称

时间

时间

1

核心理念导入-从“差事执行”到“使命驱动”

第 一天

标的对齐和要害结果设定

2

OKR对齐和解码-绘制作战地图

3

课题定义-锚定真实业务挑战

4

根因拆解和革新方案

第二天

周复盘和进度跟踪

5

周期性复盘和迭代

6

资料思路练就

7

教练式带出和同伴研习

第三天

结果呈现和持续改进

8

变革阻力和心态管控

9

结晶交付和终局呈报

10

固化和推广-规划持续实践方案

主导顾问：刘成熙+曾子熙

模块一：方略规划实战培训

公司对方略规划应有的认知

知觉：对公司本身所处环境之变化趋势的认识

规划：公司面对环境变化的基本因应构想

实践：达成方略之高度行动力（资源）。

回馈：要害差距和修正

方略规划和执行的推演

方略意图-公司对持续演进的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

方略焦点-因应环境的有效举措

描述方略-方略澄清-方略地图形成

衡量方略-指标和重点-平衡计分卡

功能方略-部门职责和价值链-结构型KPI

管控方略-责任分解-个人PBC

怎样精进方略-找到真正的差距

何为业绩差距

何为机会差距

选出要害差距

清晰公司的方略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业为何?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营标的-中期和长期

使命、愿景和方略的关系

使命：界定范畴

愿景：练出追求

价值观：提供准则

市场洞察的三大核心拆解

宏观拆解

竞争动向

买方拆解

市场洞察的拆解抓手和运用

宏观趋势拆解-PEST拆解法

业界拆解-集中度拆解法

业界拆解-价值链拆解法

业界拆解-五力拆解模型

诉求和市场环境拆解法

竞争态势拆解法

业界成功要害因素KSF拆解法

方略焦点

未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

革新模式

货品, 服务和市场革新

业务模式革新

营运革新

资源取得和利用

业务规划

买方选项

选项买方的准则，怎样确定优先级

在该细分市场下，买方有哪些特定的诉求？

价值主张

买方诉求 –货品和服务符合买方的最终诉求

独特性 – 买方真正认可我们的货品和服务

影响力 – 是否能支援买方达成增值和收益

价值获得

价值达成-怎样竞争

怎样获利？

我们依靠什么勾住买方并获取利润？

活动范围

经营活动中的定位和范围

哪些外包、外购？

持续价值

买方诉求的转移趋势

价值链中的地位

我们怎样保护利润

隐患管控

不确定性拆解

潜在隐患，市场， 对手，技艺

形成方略焦点的抓手和运用

公司资源/本领拆解矩阵

业务优先性评价：勾住力—竞争力拆解

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型拆解

SWOT整合拆解和对策矩阵

利益相关者拆解法

权力/动态性/利益矩阵拆解法

方略形态

基本方略

公司方略和事业方略

成长方略

维持方略

撤退方略

功能性方略

多角化的成长方略

垂直和水平整合

携手和联盟

进入新市场的考虑因素

市场地位和进入决策

技艺密集业界的方略

不同市场地位的方略

时间要害吗—时基竞争

还原实战：运用选项方略方式开展打法决策

职能部门打法概述

财务管控打法

人力资本打法

生产打法

市场营销打法

协同方略

研究和开发打法

组织演进打法

还原实战：运用得出的打法决策选项公司职能的打法，拟定配套制度

评核公司方略规划的步骤

第 一步是对拟定方略规划的来由情况开展评核

第二步是有关商业机会的评核

第三步是对方略方案本身的评核

第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评核

最五步是对方略的可操作性开展评核

评核方略的因素

评核方略的招数

还原实战：评核所得出的打法，对打法开展精进

模块二：方略解码共创-方略标的拟定和分解

方略标的和分解

方略标的描述

方略地图形成，基于平衡记分卡4个构面和内在推演

演进打法性标的

演进和评选要害绩效指标

依据要害成功因素演开展动方案

KPI 怎样量化才能够有效衡量

领 先指标和落后指标的定义和运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)拆解

财务面 ：公司整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营规划、经营打法等等

顾客面 ：主要标的市场选定方式，营销 4P ，方略标的核心指针订定、业务管控的指标订定、怎样建构顾客价值架构等等

流程面 ：革新流程、营运流程、售后服务流程等等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持标的、总务标的等等

公司标的怎样分到各部门

各部门标的怎样分到各职位

部门业务重点：和公司业务相互影响的因素

确定业务准则。定义成功的要害要素，满足业务重点所需的打法手段。

确定要害业绩指标，判断一项业绩准则是否达成的实际因素。

标的设定之依据来源

经营打法规划

组织功能性例行事务(职位说明书)

特定问题之改进

绩效考核面谈后之「绩效改进标的」设定

上级主管临时指示

平行部门要求支持事项

个人事务内容标的

标的设定具体化、定量化办法

标的分类：业务（commercial）、本领（competency）、行为（behavior）

怎样针对不同职位开展标的分解

标的分解的抓手

价值树分解法

系统图分解法

标的分解的几种思路

要害结果领域法-KRA

OKR-标的和要害结晶法

要害成功因素拆解法-KSF

特定问题（短板）之改进：现况型、竞争标的型、未来演进型。

事务板块的描述。

OGSM-矩阵法

怎样针对不同职位开展标的分解

拟定标的完成行动的规划之步骤

整体标的架构化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩标的

执行进程

个人和队伍演进

携手和协同

第四单元-方略解码输出

组织方略澄清图- BSC方略地图

BSC-打法因果关系图

BSC-内部流程关联矩阵

组织的要害衡量指标(KPI)

组织的年度重点事务以及差事分解

OGSM-T关联矩阵

模块三：必赢之战-方略执行和落地招数

必赢之战-方向确定

定责任人，分战役1负责人，具体来看，分战役2负责人，分战役3负责人

定标的：标的以及要害衡量指标

定举措：要害支撑资源，支撑架构建设

执行－要害差事

支持业务规划、尤其是价值主张的达成

业务增长举措和本领建设举措并举

考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系

方略标的的各项细节，必须衔接到接行动规划。

年度营运规划应分解为季度、月度乃至于每周的规划，逐层规划。

构筑OKR规划落地跟踪制度

对于所有执行偏差和规划偏差，构筑迅速破解难题的群策群力制度。

执行－庄重组织

组织架构，管控架构和流程

要害职位的设置和本领要求

管控和考核准则

组织架构对要害差事执行的支撑

执行－英才

要害职位和英才布局

英才和本领的差距以及挑战 – 欠缺哪些本领

获得-内部获取，及时练就，外部获取

激励和保留

基于要害差事的要害职位和核心主力识别

执行－信念和组织氛围

信念 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对事务环境的感知

管人者怎样构筑以绩效为导向的信念氛围

领导的作用

提供清楚的方向？

树立高的期望值？

减少官僚作风？

让个人和集体为他们的行为负责？

指导个人达成良好的表现？

根据业务规划的要求重新周全思索调整影响执行的各个要素

拆解一致性：我们的一致性怎样?

基于方略标的和新的业务规划，碰头为达成标的和支撑新的业务规划所需的组织本领

组织本领，可能的障碍

解题打法的优先级排序矩阵

深层原因拆解

拆解根本原因：为何？

实战碰头– 主要障碍以及根因拆解

实战碰头- 解题打法以及行动规划

何为OKR

O = Objective为公司标的，

KR ＝Key Results要害结果

有效的OKR的来源

公司层面的OKR怎样设立?

怎样从公司使命、方略到OKR拟定

OKR设置中的常见问题部门层面的OKR

怎样从部门使命到OKR拟定

拟定OKR的要素

组织层面

队伍、个人演进

OKR作用以及流程

OKR是达成年度标的的要害管控抓手并能够分解至季度；

标的设定需要自上而下开展，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该标的设定流程确保锁住和优先级别的设定、事务量评核；

该流程有利于跨业务部门/条线开展协调和交流；

该流程是经理人和队伍成员交流和带练时的共同语言。

怎样设置有效标的

设置OKR的基本要则

导入施行OKR的前期准备

上级OKR和下级OKR的关系

施行OKR的四个基本步骤

设定明晰标的

针对每个标的设定其KR(要害结果)

推进执行(从要害结果到“行动规划“)

OKR回顾，和绩效评核

施行OKR的实践和运用

步骤1-指由员工提议标的和要害结果，由经理人和队伍成员开展探讨并就OKR中的标的和要害结果达成一致。

步骤2-指OKR达成一致后，队伍成员在队伍会议中公布自己的OKR，实操中，并确保责任具体到个人。

步骤3-在OKR执行的进程中，对进程评核并开展需要的调整。对进程进展的评核，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对标的和要害结果开展调整。

步骤4-OKR年度评核。对已完成的OKR项目以及未完成的项目开展差距拆解。

OKR设定、评核和追求卓越管控成功要害

主要锁住加强于主管经理和队伍成员的关系和交流；

主管经理至少每季度就OKR和队伍成员开展评核；

队伍成员演进标的应同样包括在OKR等等管控抓手中

实战实例-从年度标的到季度OKR实战上手

模块四：OKR落地-从标的到固化执行

从方略到OKR执行的推演

方略意图-公司对持续演进的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

方略焦点-因应环境的有效举措

描述方略-方略澄清-方略地图形成

衡量方略-指标和重点-OKR

功能方略-部门职责和价值链-结构型OKR

管控方略-责任分解

OKR作用以及流程

OKR是达成年度标的的要害管控抓手并能够分解至季度；

标的设定需要自上而下开展，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该标的设定流程确保锁住和优先级别的设定、事务量评核；

该流程有利于跨业务部门/条线开展协调和交流；

该流程是经理人和队伍成员交流和带练时的共同语言。

OKR的本质以及其和KPI的差异

陈述一个合格“标的(O)”的激励性特征

VUCA时代对组织敏捷性的要求

OKR的定义、历史和核心精神（锁住、协同、追踪、延展）；

糟糕的O vs 出色的O

怎样设置有效标的

设置OKR的基本要则

参训者抓手模板：【抓手】“标的(O)健康度查验单”

导入施行OKR的前期准备

上级OKR和下级OKR的关系

施行OKR的四个基本步骤

设定明晰标的

针对每个标的设定其KR(要害结果)

推进执行(从要害结果到“行动规划“)

OKR回顾，和绩效评核

O和KR的因果关系；

怎样设置量化的、有挑战的KR

OKR对齐的三种模式（瀑布式，自下而上、向日葵式）；联结（Connect）以确保协同。

参训者抓手模板：【模板】“OKR对齐关系图”：一个可视化模板，支援参训者画出自己队伍的O怎样支撑上级的O，以及需要哪些兄弟队伍的KR作为输入，直观呈现协同网络。

明晰课题

“课题筛选矩阵”，运行层面，从众多问题中识别出高价值、可行性的行动研习课题。：以“潜在业务价值”为纵轴，在实际应用里，“小组可控/影响程度”为横轴，形成四个象限。

评核要则：优先选项“高价值-高可控”的“明星课题”。谨慎评核“高价值-低可控”的“挑战课题”。

错误定义课题的常见陷阱

范围过大或者过小：“怎样拉升公司业绩” vs. “怎样精进A表格的填写流程”

解题打法预设：“怎样借助上线CRM系统拉升买方满意度”

归因外部化：“怎样让其他部门更配合我们的事务”

行动研习课题的四个准则

（真实性、意义、紧迫性、可干预性）；

课题的常见类型（增长类、效率类、革新类）

怎样撰写清晰的课题陈述

“怎样（动词+对象）以达成（量化或者质化的标的/结果）？”

将“买方服务问题多”转化为“怎样将现有买方的月度投诉率降低15%？”

抓手：【行动研习课题定义画布】

课题名称：陈述公式，确保简洁有力。

[来由和痛点：用事实和资料描述现况，阐明“为何这是个问题”。

[期望的理想状态：描绘问题破解后的美好图景，作为标的导向。

[成功破解后的核心价值]：明晰对业务、买方、队伍的具体价值（和“意义”挂钩）。

[主要干系人：列出受影响、需支持或者需交流的内外部要害人员。

[可用资源和约束：盘查已知的预算、人力、时间、权限等等边界条件。

差事布置：各小组在课后采用画布，对选定的“旗舰课题”开展细化定义，并在下次课前提交。

收束强调：重申“好课题”的四大准则，强调精准定义是后续拆解、革新和落地的基础。

从症状到病因，从想法到假设

为何跳过根因拆解是方案失败的起点

治标不治本”的代价

解题打法演进：从直觉猜测到科学假设

行动研习方式：“我们有一个基于根因的解题打法假设，需要规划一个低成本实验去验证它。”

系统化根因拆解

深度追问法：5Why拆解-实战上手：“5Why深潜”工作坊

核心要则：像孩子一样连续追问，直至触及流程或者系统的根本性失效点

要害招数：基于事实而非臆测。追问方向可随答案分流（多分支挖掘）

结构化归因法：鱼骨图（因果图）

抓手价值：将可能的原因归类，防止遗漏，激发队伍系统性思索

经典维度（6M）

业务适配维度：流程、政策、技艺、人员、环境、买方

小组协同绘制操练

用户视角拆解法：用户旅程地图（可选/高阶）

从内部流程到用户体验

核心概念：可视化用户为达成标的所经历的完整进程、交流、感受和痛点

识别痛点和机会点

绘制步骤：定义用户定位和标的 > 梳理阶段、行动、触点 > 标注想法和情绪曲线 > 定位痛点（负向情绪峰值）和机会点（情绪低谷或者空白处）

和根因关联：旅程中的“痛点”往往是业务问题的外部表现，实操中，其背后对应着内部的“根因”。

从根因到创意：SCAMPER革新法

小组创意发散工作坊

从创意到假设：构筑“解题打法假设卡片”

【抓手】“解题打法假设卡片”详解和填写

具体行动

改变的根因/行为

促成的KR进步

最小可行性实验]

方案整合和初步规划

从单一假设到行动规划包

概念：一个复杂课题一般需要多管齐下，将2-3个针对不同根因的解题打法假设打包成一个协同的“行动规划”。

拟定下一步实验验证规划

差事：各小组确定优先级最 高的1个假设，并为其规划详细的MVP实验步骤（谁、做什么、何时做，怎样收集资料）。

核心推演闭环回顾强调：问题 -> 根因 -> 创意 -> 假设 -> 实验 的严谨链条。

从“绩效考核”到“方略校准和研习循环”

复盘的核心价值：适应而非审判

适应变化：在迅速变化的环境中，定期校准标的和路径。

集体研习：从成功和失败中提炼可复用的心得和洞察。

增强韧性：提前识别隐患，主动干预，而非被动化解危机。

复盘原理

是一种制度化和系统化的收束反思

复盘=收束+推演

实践进程中收束心得,拉升自己的本领

复盘的技艺和步骤-怎样操作

回顾标的，时刻别忘了当初出发的目的，实操中，需要一遍一遍地回顾和澄清

对照当初的标的回顾进程评核结果

刨根问底拆解原因（成功的要害因素+失败的要害）

收束规律和反思，具体来看，并制订下一步行动规划

需要施行哪些新举措，需要继续哪些举措，换个角度看，叫停哪些举措

CFR模型：驱动持续绩效的信念基石

对话（Conversations）：双向、开放，以演进为导向的定期交流（周会，复盘会的本质）。

反馈（Feedback）：实时、具体、基于事实的资讯交换，落地时，用以改进事务和行为。

认可（Recognition）：对努力，进展和贡献的及时、真诚的感谢和表彰。

日常节奏——高效OKR周会

OKR周会的核心定位和铁律

会议定位：战术同步和隐患预警站

标的：对齐进展、协调资源、暴露障碍、维持队伍信心和锁住。

非项目例会、问题破解会或者述职报告会。

高效周会三大铁律

铁律一：锁住OKR——所有碰头围绕KR进展以及其要害差事展开。

铁律二：会前异步准备——必须采用准则化模板提前填写更新。

铁律三：限时30分钟——严格遵循流程，防止陷入细节碰头。

周会准则化流程：“四象限”推进法

第 一步：迅速同步（基于模板）“OKR周会迅速同步表”填写指南

第二步：信心指数投票和深度诊断

第三步：更新规划和协调资源

第四步：收束和认可

阶段里程碑——结构化季度复盘会

季度复盘会：从“做事”到“明道”

会议定位：方略反思和再规划

炼就队伍的复盘和迭代飞轮

要害成功要素收束

心理安全：营造“对事不对人”的氛围，鼓励坦诚。

资料驱动：用事实而非感觉开展碰头。

行动导向：每次复盘都必须产生明晰的“下一步行动”。

课后实践差事：在下一次队伍周会中，尝试引入“信心指数投票”环节。本队伍即将到来的季度/项目复盘，规划一份基于四步法的简易议程。

资料思路的商业价值：从模糊管控到精确导航

破除对资料的常见误解

资料 ≠ 复杂报表：一线业务中，一个要害数字的变化就是最要害的资料。

资料思路 ≠ 资料拆解师专利：是每位管人者和执行者应具备的核心决策素养。

行动研习中的资料闭环

闭环演示：设定假设（方案） -> 定义衡量指标 -> 采集资料 -> 解读验证 -> 调整行动。

本课焦点：锁住在 “定义衡量指标” 和 “规划资料采集” 这两个要害起点。

定义指标——选项正确的“导航仪”

二级标题：指标的两大核心类型：滞后指标和领 先指标

共识：队伍日常应锁住于监控和精进领 先指标

规划看板——构筑队伍的“仪表盘”

规划要则：简单、相关、可行动

好指标的三个准则

从指标到简易资料看板

看板目的：将要害资料可视化、透明化、常态化，成为队伍交流的共同语言。

抓手： 【模板】“KR资料追踪看板（简易版）”详解和填写

解读资料——从数字到洞见

基础资料解读轮廓

关注趋势，而非单点

构筑假设，换个角度看，探询原因

连接复盘，驱动行动

资料思路的三大支柱

支柱一：定义对的指标（领 先 vs 滞后）

支柱二：构筑轻的看板（透明和共享）

支柱三：养成问的习惯（趋势和归因）

课后实践差事

个人差事：精进本组课题的“KR资料追踪看板”，并和组员确认资料来源和更新负责人。

队伍挑战： 在下一轮方案实验中，明晰定义要追踪的验证指标，并记录在“解题打法假设卡片”中。

GROW教练模型

Goal-理清标的

Reality-反映实况

Options-心态迁善

What’s next-规划行动

行动研习的六个要素（怎样操作）

问题或者差事

行动研习小组

质疑和反思的进程

付诸行动

研习承诺

催化师（促动师）

成功的行动研习的七个要害步骤

启动项目拟定行动规划（问题选项）

组建队伍确定研习方式（成立小组）

催化质疑研习问题破解抓手

反思重新定位问题并拟定方案

行动承诺执行方案

收束和评核行动研习方案

展现行动结晶并固化推广

行动研习经典抓手运用（本部分可选讲授）

锁住式会话法-ORID

群策群力

队伍共创

世界咖啡-创造集体智慧的汇谈办法

核心本领训练：建设性提问招数

提问的黄金法则：不带建议的提问

要则：提问的目的是拓宽思路，从实践看，而非植入自己的答案。

防止：“你为何不试试……？”（隐含建议）

尝试：“关于这一点，就一线经验说，你还考虑过哪些可能性？”

高质量提问抓手箱

澄清类问题：“你说的‘成效不好’具体是指什么？”

拓展视角类问题：“倘若资源无限，你会怎么做？”“你的买方会怎样看待这个决定？”

拆解原因类问题：“你认为导致这个情况的要害因素有哪些？”

探索方案类问题：“要达成标的，有哪些不同的路径？”

【抓手】“行动研习研讨定位卡”：明晰“问题所有者”、“提问者”、“主持人”、“时间官”的定位和职责，以及研讨流程的步骤卡。

为何好的办法也会遇到阻力？

变革的悖论：对现况的依恋

认知层：不领会“为何变”，认为OKR/行动研习是额外负担。

情感层：对未知的恐惧、对自身本领的不笃定、对旧习惯的舒适感。

行为层：缺乏新本领、时间和资源冲突，既得利益受损。

“变革曲线”模型：领会队伍的情绪旅程

1 阶段拆解：从“震惊/否认” -> “愤怒/抗拒” -> “讨价还价” -> “沮丧/试探” -> “接受” -> “融合/投入”。

管控启示：领 导 者的差事是领会和陪伴队伍走过这条曲线，而非强行拖拽。

识别和诊断——绘制我们的“阻力地图”

化解打法：从“对抗”到“疏导”

练出信念——构筑“心理安全”的基石

心理安全感：高效能队伍的基石

领 导 者的四大要害行为

对邀请参与的反应：积极聆听，感谢发言。

主动承认无知：“这个问题我也不懂，就一线经验说，我们一起来研究。

坦陈自身失败：公开分享自己的错误和学到的教训。

鼓励建设性质疑：“有没有人看到我没想到的隐患？

抓手和运用：【心理安全自查清单】

终局呈报的双重目的

结晶问责：客观呈现周期内投入资源所产出的业务结果和研习价值。

影响扩大：将队伍的探索、验证的假设和获得的认知，转化为可被组织吸收和复用的“组织资产”，换个角度看，执行层面，影响决策和方略。

面向高管的思路模式：从“我们在做什么”到“我们学到了什么”

高管关注点：业务影响，投资回报、可复用的模式、对未来的启示。

呈报核心：不仅是展示“我们做了什么”，更是阐明“这为何要害，以及它意味着什么”。

规划你的故事——结构化叙事的力量

经典叙事轮廓：情境-行动-结果-研习（S.A.R.L）

S（情境）：清晰界定最初的业务挑战，痛点和机会。回答：“我们为何出发？”

A（行动）：概述要害的方略选项、核心实验和要害转折点。强调“为何选项这些行动”的推演，而非流水账。

R（结果）：用资料（领 先和滞后指标）对比展示业务结晶。诚实地展示成功、未达预期以及“聪明的失败”

L（研习）：提炼超越具体项目的、可迁移的深刻认知和建议。这是价值的升华。

“终局呈报故事板”详解和填充

制造共鸣

展示方略思索

清晰地展示最终的O和KR，并简短解释其背后的方略推演（为何这个O？为何这些KR？）。

用资料说话

价值的核心

促成改变

打磨你的呈现-从内容到影响力

让呈报引人入胜

创造情感张力

视觉化交流

处理问答（Q&A）

预测问题：提前准备关于资料来源、办法有效性、建议可行性等等方面的尖锐问题。

收束并固化分享

主要差事：撰写SOP准则程序，固化分享，推广大会，分享就是将其这些解题打法分享给其他事业群和分公司。

抓手办法：解题打法精细化，往细里说，流程化，准则化。

习惯养成科学：福格行为模型（B=MAP）

动机（M）：明晰个人价值（如“清晰锁住让我更有成就感”）。

本领（A）：将行为简化到“容易做”（如“周会前，往细里说，落地时，只花5分钟填同步表”）。

提示（P）：规划明晰、无法忽视的触发器（如“日历上每周一9点的‘OKR同步’闹钟”）。

组织推广-拟定你的影响力路线图

从“试点”到“灯塔”：拟定推广打法

识别要害盟友和下一步受众

绘制干系人地图：谁可能对我们的结晶感兴趣？谁可能成为下一个实践小组的发起者？

规划支持系统：我们需要什么后台支撑？

抓手支持：组织能否提供统一的OKR管控软件或者看板模板？

教练支持：能否构筑内部催化师或者OKR教练小组，为后续队伍提供带练？

激励制度：怎样将“设定挑战性标的”，“有效复盘”，“从失败中研习”纳入组织认可架构？

模块收尾：签署承诺，往细里说，郑重启航

“我承诺将带头践行…”：个人领导力承诺（如：率先分享脆弱，坚持提问而非给答案）。

“我们队伍将固定开展…”：填入刚刚规划的“三个核心仪式”，落地时，作为队伍公约。

“我期望组织能提供…”：提出具体，合理的支持请求（如：一个共享的在线看板、每季度一次的外部教练带练）。

课程最终收束：行动研习，永无止境

回顾从课题定义到固化推广的完整闭环

刘成熙队伍方略和执行授课实地

精彩见证-刘成熙方略管控课程授课公司（事实胜于雄辩）累计180天以上

1

鑫茂科技（深圳）

打法规划和方略管控

2009.7.3

2

富士康科技集团

方略规划和决策

2009-11-14

3

德赛集团

成功企划实务招数

2009.12.19-20

4

武汉三良行

方略标的分解和执行本领

2009-3-16-17

5

凯德置地（中国）投资有限北京公司

公司方略规划和打法管控

2009/10/21

6

凯德置地（中国）投资有限上海公司

公司方略规划和打法管控

2009/11/2

7

凯德置地（中国）投资有限成都公司

公司方略规划和打法管控

2009/11/5

8

凯德置地（中国）投资有限广州公司

公司方略规划和打法管控

2009/11/6

9

国家新媒体业界基地

年度经营标的和打法规划

2010.05.27

10

北京交通大学经管学院汽车EMBA中心-福田汽车专班-总裁高级研修班

基于方略的绩效考核和高效执行本领

2010.12.07-08

11

网尚信念

方略KPI拟定以及分解

2010.06.13-14

12

富士康科技集团

方略KPI设定和绩效管控

2010.08.12-13

13

广东九丰集团

方略规划和执行

2011.5月23-24号

14

东信网络

区域方略规划和执行

2012.1.30-31

15

浙江欧诗漫集团有限公司

公司成长管控

2012. 1.3日

16

四川汉龙集团有限公司

公司方略规划和打法管控

2012年.4月.23.24日

17

浙江欧诗漫集团有限公司

公司成长管控

2012.5.7日

18

广州航新航空科技股份有限公司

公司方略管控

2012年6月16-17

19

柯尼卡美能达咨询（深圳）有限公司

公司经营方略和打法管控

2012年8月10-11日

20

佛山市顺德区工业规划协会

《公司方略管控》

2013年4月13日

21

香港亚洲商学院MBA高级研修班

《公司方略管控》

2013年4月14日和21号

22

佛山市顺德区瑞德电子实业有限公司

公司经营方略和打法管控

2013年5月11日

23

无锡华地控股集团

领 导 者的方略管控

2013年12月3-4日

24

深圳大百汇集团

公司方略规划和打法管控（9小时）

2013年12月11

25

深圳清华大学研究院培训中心革新创业学院

卓越经营—公司年度经营规划

2013年12月28日

26

中山市古镇镇青年商会

公司方略规划和打法管控

2014年3月6日-7日

27

欧文托普（中国）暖通空调系统技艺有限公司

公司成长管控

2014年3月28

28

陕西长岭电子科技有限责任公司

公司经营打法和执行实务

2014年8月15-16日

29

上海永升物业管控有限公司

方略规划

2014年9月18-19日

30

上海虹日国际电子有限公司

区域市场方略规划和执行

2015年6月16日

31

广西投资集团来宾发电有限公司

《中西方管控的差异和融合》2期

2015年12月22-23

32

凯德置地上海

方略标的管控和分解执行

2015年6月10-11日

33

凯德置地北京

方略标的管控和分解执行

2015年6月17-18日

34

凯德置地成都

方略标的管控和分解执行

2015年6月24-25日

35

广西投资集团来宾发电有限公司

《中西方管控的差异和融合》2期

2015年12月22-23

36

凯德置地广州

方略标的分解和执行

2016年4月20-21日

37

广州瓷妆化妆品有限公司

方略规划和执行

2016年12月16-17号

38

长春盛程房地产开发有限公司

公司方略思路

2017年1月14-15号

39

澳洋集团有限公司

公司方略革新和变革

2017年3月31-4.1号

40

浙江清华长三角研究院英才培训部总裁班

革新的力量驱动公司演进

2017年4月8-9号

41

凯德中国管控商学院

方略标的管控和分解执行

2017年4月10-11号

42

中核检修有限公司

系统思索和方略解码

2017年4月12号

43

张家港永嘉集装箱码头有限公司

公司方略革新和变革

2017年4月18号

44

中核检修有限公司

系统思索和方略解码

2017年4月19号

45

佳能中国有限公司

方略思路

2017年6月1号

46

广东筠诚投资控股股份有限公司

基于方略的标的管控和分解

2017年6月20号

47

广东温氏集团养禽事业部

基于方略的标的管控和分解

2017年7月7号

48

广州大广高速公路有限公司

方略规划下的年度经营标的和打法规划

2017年7月28号

49

一汽大众销售有限责任公司

方略思路

2017年9月11号

50

广州大广高速公路有限公司

方略规划下的年度经营标的和打法规划

2017年7月28号

51

广东伟经集团有限公司

公司革新管控和变革之道

2017年11月12号

52

深圳前海用友力合金融服务有限公司

基于BLM模式的方略和执行（2天新版）

2017年11月6-7号

54

福建省经济和资讯化委员会-省级高级管人者培训班

公司革新演进方略

2017年11月23日

55

一汽大众销售有限责任公司

方略思路

2017年11月22号

56

中国邮政集团公司吉林省分公司

革新驱动公司演进方略

2018年8月28号

57

南通通海港口有限公司

基于BLM模型的方略和执行

2019年2月16号

58

广州中智光华公司管控咨询有限公司-公开课

革新的力量：革新驱动公司成长

2019年3月1-2号

59

杭州光华赋能教育科技有限公司-杭州公开课

拟定行动方略和事务规划

2019年3月15-16号

60

凯德中国管控商学院

标的管控

2019年5月16-17号

61

广州华进联合专利商标代理有限公司

方略管控

2019年5月12号

62

郑州宇通客车股份有限公司

方略解码-第 一期

2019年5月23-24号

63

广东省广业培训学院有限公司

方略标的分解和年度经营规划拟定

2019年12月12号

64

深圳市艾姆诗数码科技有限公司

公司方略管控和经营思路招数

2020年5月23号

65

湖南长远锂科股份有限公司

全局意识和公司方略思路

2020年6月13-14号

66

广西梧州丰业房地产开发有限公司

方略规划以及打法管控培训

2020年7月25-26日

67

深圳市星河环境技艺有限公司

全局意识和公司方略思路

2020年8月14-15号

68

汤浅蓄电池（顺德）有限公司

革新思路和理性决策

2020年9月4号

69

广发期货有限公司

公司方略革新和变革

2020年11月14-15号

70

郑州宇通客车股份有限公司

方略解码-第二期

2020年12月5号

71

广东科迪新材料科技有限公司

方略解码和执行

2021年1月31日-2月1日

72

深圳公开课

公司方略革新和变革

2021年4月16-17号

73

郑州宇通客车股份有限公司

方略解码第三期

2021年5月29号

74

昆明金域医学检验所有限公司

区域市场方略规划和执行

2021年6月18-19号

75

北京公开课

方略解码

2021年9月23-24号

76

宇通客车股份有限公司

方略解码第四期

2021年10月16-17号

77

江苏吴中医药演进股份有限公司

公司革新突破和再成长之道

2021年11月20号

78

广西和声电子有限公司

方略执行和落地

2021年11月27-28号

79

一汽-大众成都分公司

基于BLM模式的方略和执行-第 一期

2023年2月26

80

一汽-大众成都分公司

BEM方略解码和执行-第二期

2023年4月7号

81

一汽-大众成都分公司

BEM方略解码和执行-第三期

2023年4月16号

82

宇通客车股份有限公司

方略解码-第五期

2023年5月13-14号

83

宇通客车股份有限公司

方略解码-第六期

2023年8月19-20号

84

先导科技集团

公司方略管控

2023年8月26-27号

85

深圳市丰巢科技有限公司

区域市场经营规划和执行落地-第 一期

2023年9月14号

86

深圳市丰巢科技有限公司

区域市场经营规划和执行落地-第二期

2023年9月22号

87

某国际物流集团

营销宝典炼就-方略、组织，往细里说，英才

2023年10月19-20号

88

宇通客车股份有限公司

方略解码-第七期

2023年10月28-29号

89

极海微电子股份有限公司

方略解码和执行

2023年11月24号

90

深圳市斯远电子技艺有限公司

BEM 方略解码-工作坊

2023年12月2-3号

91

广东恒兴集团有限公司

方略解码工作坊

2023年12月14-15号

92

深圳市某有限公司

BEM方略解码项目-一阶段

2023年12月25号

93

深圳市某有限公司

BEM方略解码项目-二阶段

2024年1月3号

94

深圳市某有限公司

BEM方略解码项目-三阶段

2024年1月16号

95

吉田拉链（深圳）有限公司

方略规划和市场洞察

2025年10月22-23号

96

杭州伸美品牌管控有限公司

方略规划和方略解码共创项目

2025年10月31号

97

杭州伸美品牌管控有限公司

方略规划和方略解码共创项目-方略规划篇

2025年11月17-18号

98

杭州伸美品牌管控有限公司

方略规划和方略解码共创项目-方略解码篇

2025年11月26-27号

99

杭州伸美品牌管控有限公司

方略规划和方略解码共创项目-第三阶段-方略执行篇

2025年12月14号

100

杭州伸美品牌管控有限公司

方略规划和方略解码共创项目-第三阶段-要害战役拟定

2025年12月15号

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品质 效能 诚信 实践

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