医药新政下的管理者角色转换技巧

课程课纲

第 一讲：认知重构：新政下医药管人者的定位定位和认知迭代

一、医药管人者面临的业界变局和转型困境

1. 集采、医保控费、合规对医药管人者提出新要求

2. 业务主力转型管人者常见误区

——自己埋头做业务，不会借助他人拿结果

3. 管人者四阶认知迭代

1）不知不觉

2）后知后觉

3）当知当觉

4）先知先觉

实例分享：某医药公司出色医药代表晋升地区经理，个人业绩拔尖，但队伍整体持续不达标，队伍离职率居高不下真实实例。

小组碰头：结合新政环境，列举医药管人者从业务转管控常见的5个痛点。

二、现代医药管控的五维核心模型

1. 自我管控

2. 向上管控

3. 部属管控

4. 跨部门

5. 买方管控

三、专精思路VS管控思路核心差异对比

小组共创操练：每组列举医药管人者思路转变至少8点，做实地分享。

四、队伍绩效底层推演：表现=本领×意愿

1. 本领KSE模型：学识‑本领‑心得（医药代表岗位本领拆解）

2. 意愿PDA模型：目的性‑成长性‑自主性（新政下医药队伍意愿激励）

实战研讨：某区域医药队伍部分代表本领尚可，但事务意愿低迷，用KSE+PDA模型拆解根因。

次讲：思路升级：新政下医药管人者的经营思路重塑

一、传统管控和现代经营型管控的核心差异

1. 纯粹管控：对岗位职责负责

2. 经营型管控：对市场价值负责

医药实例分享：招商货品，管人者只盯报表指标，缺少经营思路，对比经营型管人者做区域规划，达成货品同比增长实例。

二、医药公司的大公司病识别

1. 各自为政，只关注自己或者自己部门的KPI

2. 为了自己利益，能够牺牲部门或者公司利益

3. 遇到问题相互推诿

4. 考虑问题出发点永远是自己

5. 只能上不能下

小组碰头：列举本公司内部看到的5项大公司病，研讨对应破解对策。

三、经营型医药管人者必备的核心素养

1. 不是以职业心态做管控

2. 创业者心态做经营

交流复盘：小组收束：新政下，一名经营型医药地区经理需要具备哪些特质。

三讲：交流赋能：医药队伍全情境高效交流架构搭建

一、医药管人者交流的五大维度

1. 自我认知交流

2. 向上领导交流

3. 向下队伍交流

4. 跨部门协同交流

5. 买方市场交流

二、医药情境交流痛点

1. 向上争取资源

2. 跨部门市场‑销售协同

3. 部属绩效谈话

实例分享：医药经理和部属交流绩效，只会批评结果，没有破解队伍真实困境，交流失效实例。

小组研讨：医药管控中，哪个交流维度最难，列出3项核心难点。

三、管控交流三大核心建议

1. 以终为始：锚定业务标的

2. 牵善思路：看见行为背后价值

3. 翻译感受：接纳情绪

三、领会六层次：医药队伍深度交流抓手

1. 下三层（浅度）：环境、行为、本领

2. 上三层（深度）：信念价值观、身份、系统

情景实战上手：医药代表小王新政下绩效只达成80%，小组利用领会六层次，完成深度交流情境上手。

四讲：标的精进：医药管人者的核心思路和科学标的管控

一、管人者和被管人者核心区别

1. 管人者：被动等待事情发生

2. 被管人者：主动促成事情发生

二、管控的段位划分

1. 青铜

2. 白银

3. 黄金

小组碰头：医药队伍中，你愿意提拔的部属具备哪5项特质。

三、医药业界标的设定抓手

1. SMART要则

2. 标的公式：标的=指标+时间+程度

3. 三层标的（适配集采后医药市场）

1）差事导向

2）结果导向

3）价值导向

实战操练：将一条模糊的医药业务标的，改写成准则化标的。

五讲：制度落地：合规来由下医药公司制度高效执行架构

一、制度管控四大核心火炉要则

1. 警告性

2. 及时性

3. 公平性

4. 连续性

二、医药管控三情平衡法则

1. 有情的领导

2. 无情的管控

3. 绝情的制度

实例分享：某药企合规制度写得完善，从实践看，但落地执行打折扣，制度形同虚设实例。

三、医药业界常见制度错位问题

——考核、奖金、激励制度问题

四、构筑管控思路

——多质疑系统，少单纯指责员工个人

小组研讨：找出公司/队伍中5项不合理、自相矛盾的制度，研讨精进思路。

第六讲：队伍激活：新政下医药新生代员工精细化管控

一、时代转变：管控状态，而不是只管控事务时间

1. 工业时代到智能时代管控推演变化

2. 注意力管控而非时间将控

二、医药新生代员工的特征和管控痛点

1. 60‑70/80/90‑00后医药员工价值观差异

2. 90/00后新生代医药员工的管控特征

1）质疑权威

2）追求平等

3）重视感受

4）看重参与权

小组碰头：面对新生代医药代表，队伍管控遇到哪些现实难题？

三、新生代医药队伍个体激活核心办法

1. 清晰标的+减少过度干预

2. 缩短评价周期，换个角度看，小步快跑

3. 内在激励：心酬大于薪酬

实战共创：小组头脑风暴，规划3个低成本、高成效适合医药队伍的内在激励方案。

第七讲：精细管控：医药队伍反馈、用人和责任闭环管控

一、医药管控中怎样开展对事不对人的反馈

1. 准则化三维反馈模型

1）客观行为事实

2）感受

3）评价

2. 多鼓励少表扬

实例分享：两种不同反馈方式对待医药代表，带来完全不一样的队伍表现。

定位担当操练：小组还原绩效面谈，操练区分表扬和鼓励。

二、基于长板思路的队伍优势管控

1. 德鲁克用人理念

2. 木匠思路VS医生思路

小组操练：列出小组内每位还原部属的3个核心优势，研讨怎样发挥其长板适配医药岗位。

三、医药队伍猴子责任管控法落地

1. 职场责任猴子问题

——责任稀释，责任跳跃、跨部门甩锅、责任推诿

2. 核心要则

——责任一对一，责权利对等等

实例分享：销售指标不达标，往细里说，销售、市场、招商各部门互相推诿责任真实会议实例。

四、管人者机会导向提问实操改造

实战操练：将5句医药管人者常问的负面问题，就一线经验说，改写为机会导向提问。

第八讲：自我赋能：医药管人者自我管控和非权力领导力练出

一、自我管控三大建议

1. 脑身心合一

2. 情绪管控

3. 锁住力所能以及之事

小组研讨：医药中层管人者自我管控最 大的3个难点。

二、炼就医药管人者非权力影响力

1. 职位权力：行政，奖赏、强制权力

2. 影响力权力：专家权力，关系人格魅力

3. 真正领导力：不靠职权，也获得队伍追随

实例分享：两位地区经理对比，一位靠行政权力施压，一位靠专精人格带动队伍，队伍结果差异。

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