课程背景
在全球竞争格局深刻调整和中国经济高质量演进的双重来由下，国有公司“对标世界一流”已从可选动作升级为必答题。自2013年国资委首次发布对标指引以来，国有公司经历了从“培育一流”到“创建一流”再到“加快建设世界一流公司”的持续演进。2020年39号文、2022年79号文，2023年价值创造行动推进会，标志着对标事务从管控架构拉升迈向以价值创造为核心的新阶段。
当前，国有公司面临从规模速度型向质量效益型转变、从短期绩效向长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变的深刻挑战。国务院国资委明晰提出“一标的、三转变、四要则、七举措”的指导意见，要求国有公司锁住效益效率、革新驱动、国家方略、治理效能、可持续演进、共建共享、架构本领七大领域开展价值创造。
本课系统梳理对标世界一流的理论轮廓和政策脉络，从价值创造、方略演进、精益营运、组织治理四个维度构筑对标架构，并结合华润6S、华 为DSTE、华能要害指标架构、五矿方略对标等等典型实例，为国有公司中高层管人者提供一套可落地、可检验的对标管控办法论，助力公司在不确定性中找准方向、在对标中达成跨越。
课程收益
1. 明晰政策脉络：系统掌握国资委对标世界一流的政策演进（2013→2020→2022→2023），领会价值创造行动的核心要义。
2. 构筑四维轮廓：从价值创造、方略演进、精益营运、组织治理四个维度构筑系统化对标思路。
3. 掌握七大举措：纵深领会锁住效益效率、革新驱动、国家方略、治理效能、可持续演进、共建共享、架构本领七大举措的施行路径。
4. 洞察方略对标：研习方略模式对标和方略施行架构（华润6S、华 为DSTE）的办法论，拉升方略执行本领。
5. 精通精益营运：掌握从财务指标到营运指标分解的办法，研习智慧水务、精益管控等等最 佳实践。
6. 掌握六步法：熟练运用“明晰方向—选好对象—搭建队伍—搜集资讯—比较差距—改进革新”的对标管控闭环。
课程大纲
第 一讲：解码对标世界一流——概念溯源和政策脉络
一、对标的本质
二、中国公司对标管控的实践历程
1. 早期探索
1）广东移动通信（1999）员工职业道德和敬业精神对标
2）中海油（2001）对标挪威石油公司
2. 架构化演进
1）华电集团（2004）构筑发电生产和经营指标架构
2）东风汽车（2006）财务关账三天完成
3. 周全深化
1）中国华能（2019）形成4维度15指标要害架构
2）中国五矿（2013-2020）各项对标一流项目。
三，国资委对标价值创造政策
1. 2013年：13项核心管控要素
2. 2020年：39号文——8大方面34个核心事务模块
3. 2022年：79号文——突出价值创造理念
4. 2023年：国有公司对标世界一流公司价值创造行动推进会
实例拆解：中国华能对标世界一流——4维度（效益绩效、安全绩效、演进绩效、党建绩效）15指标架构，8方面26项举措近90项。
抓手：政策演进时间轴——梳理对标政策从“培育”到“创建”再到“加快建设”的升级推演。
次讲：锁住价值创造——四维对标轮廓和七大举措
一、对标管控的四个维度
1. 价值创造维度：经济价值，社会价值、品牌价值
2. 方略演进维度：方略使命、业务布局、革新升级
3. 精益营运维度：精益管控、货品质量、财务管控
4. 公司管控维度：组织治理、隐患将控、人力资本
二、国企价值升级“三转变”
1. 从数量型，规模型向质量型、效益型转变
2. 从短期绩效向长期价值转变
3. 从单一价值视角向整体价值理念转变
三，七大价值创造核心举措
举措一：锁住效益效率核心指标
举措二：锁住革新驱动演进
举措三：锁住国家方略落实
举措四：锁住治理效能拉升
举措五：锁住可持续演进
举措六：锁住共建共享
举措七：锁住架构本领建设
实例拆解：招商港口ESG100强实践——天津港智慧零碳码头，城陵矶老港绿色低碳改造。
抓手：价值创造四维雷达图——从经济、社会、品牌、治理四个维度评核公司价值创造水平。
三讲：洞察方略演进——业务模式对标和方略执行架构
一、经营模式对标的四大核心维度
1. 业界整合深度
2. 服务功能拓展深度
3. 货品线多样化程度
4. 国际化程度
二、标杆公司方略对标：中国五矿集团
1. 对标对象模式
1）纯贸易模式（日本三菱商社）
2）资源贸易模式（BHP，GLENCORE）
3）服务贸易模式（瑞士嘉能可）
2. 对标结论
——确定以资源为导向、抓重点业界链、全球经营的业务模式
3. 方略分层落地路径
——核心业务成熟稳定演进→投资孵化新业务→国际市场领 先地位→全球化经营
三、一流公司方略执行架构对标
1. 华润6S方略管控架构
——方略规划→商业规划→管控报告→方略审计→方略评价→经理人评价。
2. 华 为DSTE方略管控架构
——公司方略→规划预算→执行督导→绩效考核→个人评价
四、全业界链方略精进落地办法
1. 紧扣国家方略、牢记政府赋予使命
2. 重点扶持要害环节
3. 非价值环节市场化转型
实例拆解：某集团方略布局对标——借助对同类型集团研究，精进全业界链模式。
抓手：方略对标画布——从业界整合深度、服务功能拓展深度、货品线多样化程度、国际化程度等等角度开展模式对比。
四讲：深化精益营运——核心指标架构和最 佳实践
一、从财务到营运的指标分解
1. 一级：ROE为起点
2. 二级：净利润率，资金周转率、权益乘数
3. 三级：收入，成本、费用、资产、负债等等
二、海外标杆水务业界绩效管控架构对标
1. 英国：四维监管指标架构
——经济性、环境、质量以及消费者服务
2. 澳大利亚：六维绩效管控架构
——水资源、公司资产、公众健康、财务和水价、环境以及买方服务
三、智慧营运最 佳实践
1. 深圳水务：NB-IoT智慧抄表
2. 苏伊士：“智慧药剂系统”
3. 绍兴水务：漏损将控
四、精益营运对标核心要点
1. 形成可供对标的核心指标架构
2. 尽可能将指标分解以找到真正的差距。
3. 拆解差距形成原因，提出改进建议
4. 对改进提出标的并和考核挂钩
实例拆解：某大型国有水务集团ROE分解对标——产能利用率，产销差率、人工成本占比逐项对比同业上市公司。
抓手：杜邦拆解法——从ROE出发层层分解至具体营运指标，定位绩效改进点。
五讲：精进组织治理——管控模式和英才制度对标
一、组织对标的核心要点
1. 放权放权必须结合公司实际
2. 流程对标需充分将效率和风控相结合，充分考虑中国特色
二，跨国公司海外管控模式对标
1. 利丰集团：围绕买方构筑组织架构，为每个买方度身定制价值链
2. BHP Billiton：按照货品类别成立7个专精买方群（CSG），全球专精化独立运作
3. 三井商社：以核心货品群为中心构筑矩阵式组织，业务和地域双线CEO制
4. 中化集团：按照业务线和地域线分别设立经营管控中心
三、财务管控本领升级路径
1. 构筑一体化财务管控架构
2. 强化“两金”管控、成本费用将控
3. 加强市值管控
四、人力资本管控对标精进
1. 四大核心主力后备链建设
——国际化英才、科研英才、大国工匠、数智化英才
2. 人力架构精进
——要害职位英才规划、招聘派遣、培训演进、绩效考核、激励、职业演进
实例拆解：中国五矿海外组织规划——四大板块（钢铁、有色、原材料、综合）海外定位不同，最终规划“部门—洲中心型”总体组织模式。
抓手：管控模式矩阵——从管控集中度和交流集中度两个维度选项适配的管控模式。
第六讲：掌握对标办法论——六步法和落地保障
一、对标一流六步法
第 一步：明晰方向，锁住标的
第二步：抓住要害，选好对象
第三步：搭建队伍，落实责任
第四步：广搜资讯，精析深掘
第五步：突出重点，就一线经验说，比较差距
第六步：借梯登高，改进革新
二、对标管控的五大核心问题
1. 跟谁比？
2. 比什么？
3. 怎么比？
4. 得出什么结论？
5. 怎样运用？
三、多层级标杆架构创建
1. 国资委标杆架构
——200个标杆公司、100个标杆项目、10个标杆模式
2. 公司内部标杆创建
标杆实例借鉴：国投5M价值管控模式、航天科工“结晶知本券”革新制度。
四、对标事务的闭环管控
1. PDCA循环
1）规划（Plan）
2）执行（Do）
3）查验（Check）
4）改进（Act）
2. 融入方略管控和日常经营管控
3. 调整事务方案，促成对标事务持续开展
实例拆解：国资委标杆创建——中国电信“本福特定律+舞弊三角论”隐患识别、航天科工“结晶知本券”革新制度、国投5M价值管控模式。
抓手：议题树（Issue Tree）——将对标发现的问题层层分解，找到根本原因和改进路径。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|贺晓宏老师
适合谁听
国有公司中高层管人人员、方略规划部门、企管部门负责人、营运管控主力、对标管控专员以及人力资本管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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