课程背景
在复杂多变的组织环境下，内部的“部门墙”和“职能孤岛”已成为制约公司敏捷响应和高效执行的核心痛点。跨部门协同往往面临着立场对立、资讯流转衰减、责任边界模糊等等硬核挑战。许多管人者和业务主力在协同中，由于缺乏对跨部门伙伴风格的洞察，容易陷入“表面和谐，背后抱怨”的隐性冲突或者“互不相让、相互推诿”的恶性博弈，落地时，导致组织内耗严重、项目推进受阻、绩效结晶打折。
本课摒弃传统的说教和灌输式培训，融合组织行为学、冲突管控理论和建构主义研习理论。借助乐高®认真玩®（LSP）的独特办法，将抽象的利益拉扯、资讯漏斗和立场冲突转化为可视、可触、可重构的物理模型，支援参训者在低心理防御的沉浸式工作坊中，真正看清组织协同盲区，达成从“内耗损耗”到“系统协同”的行为跃迁，构筑组织内部的可持续协同契约。
课程收益
1、认知升级（系统全局观）： 领会跨部门冲突的结构性原因和深层心理动因，重新定义冲突为组织建设性张力的核心引擎
2、冲突转化本领：熟练掌握并内化协同式冲突处理模型，能够在实际跨部门冲突爆发时“叫停应激，让出盲区、共创路径”，达成高含金量的携手解题。
3、知人识己（风格化适配）： 深度掌握 Social Style模型，换个角度看，精准识别四种风格的跨部门伙伴在不同动力和压力下的应激反应，学会在保持真实性的前提下，动态调整交流行为 。
4、达成行为契约：实地共创跨部门协同的行为准则，将隐性共识转化为可执行的队伍规则。
课程大纲
第 一天：
开场：课程标的和参与要则
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课程整体轮廓引见
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研习契约共建：明晰开放、非评判和深度参与的要则
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乐高热身活动：相同指令下的多元建构
活动目的：借助相同积木、相同指令下的不同作品呈现，隐喻组织中“资讯在不同部门来由下的解码差异。
模块一：部门墙的“破和立”
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锁住组织内痛点：为何跨部门协同这么难？
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LSP 对比建构活动：一破一立，从实践看，镜像觉察
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【立】个体搭建差事：我眼中的“好的跨部门交流和协同形态”
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以积木构筑理想中的协同交流形态
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小组萃取的核心要素和行为表现
【破】个体搭建差事 ： 每个人用积木搭建我眼中的“跨部门协同现况和核心挑战”
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活动目的：看到跨部门协同中的真实挑战和卡点
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模型故事分享
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【镜像分享和深度对话】： 参训者在小组内交叉分享两组模型，
碰头分享：最 大的阻碍和挑战为何？
模块二：识人解彼的交流适配——Social Style交流风格认知和差异识别
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交流对象拆解：你在和谁交流？
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四种交流风格自测和分组
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Social Style交流风格模型深度拆解：
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碰头分享：四种交流风格的核心特征、事务动力、潜在盲区等等
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不同行为信号识别：
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各部门常见风格分布（如：研发偏拆解，销售偏表述）
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不同交流分格的适配
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怎样在保持真实性的前提下，动态调整自身的交流行为？
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适配打法（实例上手）真实跨部门协同情境下的风格适配上手
模块三：构筑信任 —— 从对抗到联结
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底层理论推演： “乔哈里窗”
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理论推演 ：乔哈里窗模型（Johari Window）的局部破局
对比模型发现，现况之故而“痛”，往往由于部门间存在巨大的“盲区（我以为你知道我的难处）”和“隐藏区（我不想让你知道我的约束）”
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体验导入
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实操本领和办法：
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听（小测试：你听到了啥？— 聆听要则— 聆听3层次）
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问：怎么问？（提问要则—怎么问？）
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抓手操练
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研讨和实践
第二天：
昨日回顾
• 第 一天要害内容回顾
模块四：
冲突管控和携手思路的建构
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冲突的本质◦ 冲突为何必然存在◦ 从“破坏性对抗”到“建设性张力”：冲突转化的要害
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人类大脑在面对冲突（利益受损/被否定）时的神经科学制度（边缘系统劫持和三脑反应）
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LSP体验式建构活动： 用乐高积木搭建冲突情境
活动目的： 具象化呈现冲突中的模式卡点，实操中，将隐性对抗转化为可见的协同推演。
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核心底层模型：Stop-Yield-Go 协同式冲突处理制度
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Stop（叫停和觉察）： 识别情绪燃点。
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Yield（让步和探询）： 让出盲区，换位思索。
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Go（共创和推进）： 寻找利益交集，换个角度看，达成共赢结果。
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运用S-Y-G
模块五：大局观协同——跨部门利益整合和共同建构
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队伍大型 LSP 核心活动：我们的“跨部门支持系统”
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活动目的：在差异中寻找共识，在整合中暴露协同惯性，反思分工、交流和协同的真实模式
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深度复盘（重构协同要则）： 我们是在各自为政，还是在为整体标的服务？
模块六：工作坊收获盘查：落地和转化
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将隐性心得转化为显性共识，落地用于公司真实事务情境的跨部门协同和冲突管控契约
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基于两天工作坊的体验，提炼适用于真实事务情境的协同准则
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宣颖兰老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。