课程背景
VUCA时代，公司面临着复杂的、不确定的，易变的和模糊的内外部环境。组织的成功越来越倚重于“研习”，由于研习是唯 一让人和组织改变以适应环境变化、进而在变化中演进的途径。行动研习作为一种十分有效的研习方式，对拉升组织绩效具备要害作用。
当下，组织基本研习轮廓已经发生改变，更多的公司将行动研习和管控本领培训相结合。基本模式为：行动研习和各层级的管控培训相结合，研习现有学识和探求未知学识相结合，参与者在真实的实践中处理真实问题，形成解题打法并采取行动，破解实际问题；集中培训时主要内容为管控课程，培训间隔期施行行动研习项目，行动研习的运行主体为参训者本身，参与者形成稳定的研习小组，小组定期举行会议，小组成员相互支持，充分利用课堂集中研习和课余队伍研习，最终达成增强个人领导力、助推队伍建设、支援拉升组织绩效的目的。
管人者作为组织中的核心竞争力，掌握更适合时代的管控本领有助于拉升管控本领，助力组织变革和演进。
【行动研习相关概念】
行动研习的定义：
行动研习是一小组人共同破解组织实际存在的问题的进程和办法。行动研习不仅关注问题的破解，也关注小组成员的研习演进以及整个组织的进步。
行动研习借助一套完善的轮廓，保证小组成员能够在高效的破解实际存在的问题的进程中达成研习和演进。行动研习的力量来源于小组成员对已有学识和心得的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。
行动研习是一种最有效演进并利用集体智慧的进程和办法。
促动技艺的定义：
facilitation，运行层面，字面上的意思是“让…变得容易”。而促动（facilitation）是在群体交流进程(如教学活动，工作坊、会议)中，特指借助创造人们积极参与、形成活跃氛围，从而达成预期结晶的进程。
行动研习和促动技艺的关系
行动研习是一个员工研习演进的进程，也是一个破解难题的进程，在这个进程中，需要采用合理的管控抓手（促动技艺），比如鼓励人人有创意的“头脑风暴”“世界咖啡”，拆解问题的“鱼骨图”，比如利用群体教练办法拉升自我认识的“鱼缸会议”“私人董事会”，再比如队伍分工协同和队伍决策流程抓手等等。
4、行动研习的常见的三种方式
a、行动研习项目-以公司实际问题出发，借助调研、拆解、组建行动研习小组、相关学识本领培训、促动师促动等等一系列长期行为活动来拉升组织效能，破解公司实际问题。如组织流程改进，绩效改进等等课题，一般周期：30-90day。
b、seminar研讨会-以公司实际问题出发，借助调研拆解，规划研讨流程，搭配促动抓手，促动师促动等等一系列短期行为活动来拉升组织效能，破解公司实际问题。如方略落地研讨会、标的规划研讨会、信念共识研讨会等等课题，一般周期：1-3day。
c、管人者的促动本领练就-以拉升管人者管控本领为前提，研习相关促动技艺的推演和原理，还原运用情境，掌握实际操作。如基于促动的队伍交流招数、基于促动的高效会议等等，一般周期：1-5天。
注：facilitation在国内翻译有不同版本，促动=带出=建导=催化，以下内容选用促动这一用法。
课程大纲
第 一部分 管人者的认知拉升和行动研习促动技艺概述
管人者研习促动技艺的来由环境拆解
VUCA时代管人者的自我迭代升级诉求
VUCA时代管人者的管控理念改进诉求
VUCA时代管人者的组织效率拉升诉求
何为行动研习
行动研习：一个队伍在破解真实问题进程，边学边干的进程
行动研习公式：AL=P+Q+R+I，行动研习=程序性学识+质疑+反思+行动
行动研习进程：以破解组织要害问题为标的，在小组同伴相互激励和支持下达成问题破解和本领拉升的进程
行动研习情境：在组织中按照实际诉求成立行动研习小组，在方略落地、会议决策、激发群体智慧等等各领域运用。
管人者的“新定位”-促动师
促动师的定义
成为促动师的时代特征和来由
促动师的定位定位
促动师和培训师、教练的区别
促动师的核心本领
第二部分 管人者促动技艺的实践和运用
锁住式会话法——ORID四层面提问
锁住式会话法（ORID）
锁住式会话法的定义
锁住式会话法的适用范围
锁住式会话法的一版流程
资料层面（OBJECTIVE）—关于事实和外部现实的具体问题
体验层面（RESPONSE）—唤起个人内在的反应的问题，在实际应用里，包括感情、隐藏的想象或者和事实的联想
领会层面（INTERPRETATION）—挖掘出意义、价值、意义的问题
决定层面（DECISION）—让人们能够对未来作出决定的问题
实例：某银行借助ORID技艺，促动中层管人者理清问题思路和找到对策
实操上手：ORID锁住式会话法
二， 世界咖啡
世界咖啡的定义
世界咖啡的适用边界
世界咖啡的一般流程
世界咖啡深度会谈
设定情景
营造友好氛围
探索真正要害的问题
鼓励每个人的积极参与与贡献
走动交流并连接不同看法
收获和分享集体智慧
实例：某公司面对内部市场竞争和外部业界变化，怎样推进跨部门项目落地。
实操上手：世界咖啡
三 、 队伍共创
队伍共创的定义
队伍共创的适用边界
队伍共创的一般流程
根据实际发生情况设定碰头情景
设定碰头轮廓
规划碰头流程
规划对话方式
实际操作
个人头脑风暴
小组头脑风暴
队伍头脑风暴
发散-收敛
归纳收束达成共识
图示化赋予含义
实例：某连锁门店用队伍共创法破解困扰门店的共识难题。
群策群力
群策群力的定义
群策群力的适用边界
群策群力的一般流程
锁住队伍要害问题
构筑愿景
假设这个问题破解了
各组在海报纸上描绘庆功会上的美景
SWOT拆解：列出破解此问题的优势劣势、机会和威胁，反思破解难题的现实可能性
承诺：各人为达成标的而自愿做出承诺，并写在大纸上
要害行动：
头脑风暴
对策分类和组合
提炼各类对策核心词
构筑推演模型
组建行动研习小组
拟定行动规划
群策会议评审各组规划
实例：某国企破解公司面临的跨部门业务携手难题。
未来探索
未来探索的定义
未来探索的适用边界
未来探索的一般流程
大型队伍规划会议
一般流程步骤：
回顾过去
探索现在
创建理想未来景象
确认共识
制订行动规划
实例：互联网公司年度方略共识会议。
鱼缸会议
鱼缸会议的定义
鱼缸会议的适用边界
鱼缸会议的一般流程
明晰“鱼缸”主题
确立相关规则
选项位置方式
确认“鱼”和“水”的定位
洋葱和苹果的表述
反馈“鱼”的感受
IT公司运用鱼缸会议破解队伍内部建设问题。
开放空间
开放空间的定义
开放空间的适用边界
开放空间的一般流程
规划开放空间的流程、规则（营造氛围）
构筑双脚法则（蜜蜂蝴蝶）
明晰构筑研讨主题
构筑智慧区域
设置新闻墙
发起投票
盈利矩阵
锁定焦点议题，找到行动方案
实例：餐饮业界破解单店营业额本领。
八、 其他促动技艺的具体运用
第三部分 促动工作坊和行动研习项目的规划
公司组织队伍前期调研—明晰发起人（sponsor）以及其发起目的；
根据培训诉求确定行动研习-促动技艺组成模块以及施行轮廓流程；
确认施行方案：破解难题层面、管人者运用层面、增强组织交流。
【场地要求】
5-7人/组岛屿摆放桌椅 满足（组别*5）2开白色海报纸粘贴墙面（行动研习会议室最 好）
【物资诉求】
投影仪、音响、无线麦克风，老师独立课桌、独立讲台、可移动大白板1块、白板笔2支，夹子4个、马克笔每组1套，2开海报纸（53cm*76cm）10张/组，便利贴每人1本、美纹胶2卷/组、A4打印纸100张，A5彩色纸200张。
【资质证明】：
老师简介
Introduction to lecturers
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中层管控 中层后备 基层管控。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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