课程背景
拉升队伍协同和跨部门交流的效率问题，是为了更好的满足买方诉求以及在组织演进进程中所必须要破解的问题。56%以上的TOP500公司中存在前、中、后台存在交流不畅的情况（效率不足60%），48%以上的TOP500强公司中，管人者认为队伍协同的效率还有至少30%以上的拉升空间。
在队伍协同和跨部门交流的构成中，成员不仅仅需要关注事务内容和流程本身，更要害的是关注集体结果怎样才能够有效达成。可是在实际的事务中，往往会出现类似的情况：
--交流和协同的方向不明，对于整体标的缺乏共识；
--资源和资讯掌握不对称，无法实时共享缺乏交流；
--忽略情感和情绪的价值，临时性诉求得不到满足。
《理想街区》不是一经营类课程，实操中，而是一门情景类管控类课程，基于队伍协同和跨部门交流的冲突情景，在沙盘体验中支援队伍发现问题、反思问题、破解难题，借助相关学识点的提炼和结构化的研讨，让参训者思索、复盘、迁移、最终改进未来组织中的事务习惯。
【课程特点】
沙盘还原课程按照库伯研习圈理论更符合成年人的研习习惯；
沙盘还原课程是公司实际经营进程中最小成本试错研习方式；
沙盘还原课程结合促动技艺将发现问题和破解难题有效融合。
课程收益
厘清队伍协同和跨部门交流的整体思路，形成管控的推演习惯；
构筑队伍成员的双赢思路，杜绝你输我赢或者你赢我输的可能；
改进队伍协同进程中的五大障碍，拉升整体意识和结晶意识。
课程大纲
第 一部分：沙盘还原引见
《队伍协同和跨部门交流沙盘课程-理想街区》©️体验还原6家公司，受到“商业街区开发委员会”的邀请，往细里说，共同开发改造118块空白的商业用地。每个小组的成员分别担任公司的1-2个定位，借助3年的时间完成满足开发委员会、商业街区用户和公司三方诉求的整体标的。
在开发的进程中，由于对于整体规划标的不清楚、每个公司演进节奏存在差异、资讯和资源的不对称等等因素，会让开发的进程出现诸多变数，产生公司和公司之间，个体和队伍之间，长期和短期之间的冲突和矛盾。怎样有效的破解冲突，怎样更好的开展队伍协同，怎样更好的拉升协同效率，具体来看，都会在课程中有所体现。
第二部分：课程流程安排
主题
主要内容
带出分组
课程带出、成立公司
规则解说
流程解说、差事解说、定位解说、规则演示、答疑解惑
商业规划
各公司根据已知资讯拟定经营标的/经营规划
第1-3年经营
公布并拍卖商业用地；构筑商铺；财务结算；拟定规划
复盘
情景沙盘还原体验结晶盘查和复盘
体验中情景迁移到事务中的情景
提炼跨部门交流和队伍协同中存在的问题
探寻问题背后的原因以及未来化解改进的打法
学识盘查
队伍协同和跨部门交流相关学识点讲授和上手
第三部分：课程学识架构
队伍协同和跨部门交流的底层推演
输赢的六种模式
利人利己（双赢）/损人利己（赢/输）/损己利人（输/赢）
两败俱伤（输/输）/独善其身（赢）/好聚好散（无交易）
构筑双赢思路的五个要领
双赢品德/双赢关系/双赢协议/双赢架构/双赢进程
构筑统合综效的思路意识
互相提防/互相尊重/统合综效
构筑公开的交流环境
隐私象限：揭示隐私象限，构筑信任动机
盲点象限：构筑反馈制度，掌握共识基础
潜能象限：寻求创造可能，具体来看，达成更优方案
公开象限：扩大公开象限，减少交流壁垒
认清跨部门交流的障碍
正确领会交流内涵
交流的真谛：在于得到期望的反馈
为何跨部门交流这么难？
实例分享：痛苦的对话
跨部门交流出现障碍的两大来源
主观障碍
客观障碍
主观障碍的成因
权利上的较量
利益上的分歧
认知上的偏差
客观障碍的成因
职责不明
流程不清
缺乏考核
用开放式交流打破部门墙
跨部门交流的障碍--部门墙
部门墙的本质--自我意识
无形墙的显像有哪些？
打破无形墙的四种办法
信念推到心墙
扁平式的组织
项目制促携手
群策群力高效会议
实例分享：明星公司是怎样开会的？
队伍协同的五个障碍和化解措施
构筑队伍信任
缺乏信任的队伍成员的具体表现
充满信任的队伍成员的具体表现
动机理论（冰山模型）
挖掘使命
激活个性
自我样貌
实例拆解：为何他们部门信任度那么高？
课堂交流：队伍信任操练
掌控队伍冲突
队伍惧怕冲突的具体表现
回避冲突（表面和谐）
恶性冲突（相互攻击）
冲突的原因（立场拆解）
队伍拥抱冲突的特征特点
构筑良性冲突
课堂研讨：怎样构筑队伍良性冲突契约
做出队伍承诺
欠缺投入的队伍具体表现
投入要害：阐明问题和达成共识
全力投入队伍的具体表现
确定最终期限
意外和不利情况拆解
共担队伍责任
逃避责任的队伍表现
负责任的队伍表现
公布事务的标的和准则
定期对结晶开展简要回顾
关注队伍结果
无视结果队伍的具体表现
公布事务标的
奖励集体成就
备注：
沙盘还原课程可根据实际培训诉求适当调整体验内容，能够结合事务访让体验有效迁移落地。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王彦老师
适合谁听
中层后备 基层管人者 一般管人人员 储备干部 主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。