课程背景
当下市场进入数智化、全球化深度变革阶段，外部环境不确定性加剧，多数公司普遍面临方略和执行脱节的典型痛点：高层方略规划宏大，但无法有效传递至中层和一线；
SP（方略规划）和BP（年度业务规划）割裂，资源配置和方略方向不匹配；方略落地缺乏准则化流程和抓手，执行进程失控、结果难以复盘精进；各层级方略岗位、业务主官缺少统一的方略语言和协同推演，导致方略“纸上谈兵”。
华为历经二十余年打磨，运行层面，将
BLM（业务领先模型）作为方略规划核心办法论、DSTE（从方略到执行）作为全流程管控架构，构筑起方略洞察-拟定-解码-执行-审视的闭环管控模式，成为支撑公司穿越业界周期、持续增长的核心本领。当下国内大量公司引入两套模型，但普遍存在照搬理论、不会落地、抓手采用僵化、无法结合业务情境运用等等问题。
本课立足华为原生实践，拆解
DSTE全流程运作推演和BLM模型落地细节，针对公司SP/BP规划、方略落地、闭环复盘等等核心事务情境规划内容，支援各层级管人者、方略岗位人员吃透模型、掌握实操办法，真正达成方略从顶层规划到一线执行的无缝衔接。
课程收益
1. 打破部门墙，统一全员方略语言：对齐华为准则化方略语言和协同推演，确保组织上下同欲、力出一孔。规范公司方略问题识别、方略洞察、业务规划、方略解码、SP/BP联动、方略审视等等全环节事务，拉升整体方略管控成熟度；
2. 掌握全流程实操本领：吃透华为BLM模型和DSTE流程底层推演，沉淀可复制的方略管控办法论和抓手模板，学会站在全局视角识别方略问题、洞察市场趋势，独立开展方略规划、解码、执行、复盘，运行层面，输出可落地、可考核、可追溯的年度业务规划；
3. 串联BLM模型方略拟定到执行全流程，厘清各环节衔接推演。兼顾高层主官（方略决策、方向将控）、方略规划岗（规划编制、解码落地）、业务施行岗（差事承接、进程执行）不同岗位诉求，构筑端到端方略管控本领。
课程大纲
首讲：
方略认知筑基
——读懂DSTE+BLM，构筑系统化方略管控思路
一、深度认知方略
1. 方略内涵演进
1）阿尔弗雷德·钱德勒（1962）：首次界定
2）明茨伯格（1980s）：提出方略5P理论
3）数智化时代内涵升级
a大卫·J.蒂斯（1994）：提出动态本领轮廓
b Amit和Zott（（2000s）：生态协同和价值共创
2. 方略定位
1）社会上定位：公司使命、愿景和价值观
2）市场上定位：方略标的、方略层次、方略施行规划
碰头：
何为好的方略？
二、方略管控
1. 方略管控的三大核心模块
1）方略拟定
2）方略执行
3）方略评核
2. 方略管控流程
DSTE
1）方略洞察以及规划
2）年度业务规划和预算
3）管控执行和监控
三、
BLM
方略思路的
七大核心维度
1）领导力：有效增长的“上限”
2）差距：锁住破解要害问题
3）方略意图：有效增长的方向
4）方略洞察：有效增长“导航仪”
5）业务规划和革新焦点：有限增长的达成路径
6）可衡量可执行的要害差事：有效增长的落地
7）组织英才和信念氛围：有效增长的保障
小组研讨：
梳理本公司当前方略管控现存问题（
SP/BP 脱节、执行难等等）
次讲：
方略拟定全流程
——基于BLM模型完成顶层方略规划
一、方略问题识别
1. 认识方略问题
小组碰头：
从《九方皋相马》和《香港维多利亚夜景》领会何为方略问题
2. 方略问题识别
1）方略问题来源
2）收集问题要点
a大范围输入
b多角度发酵
c收敛要害问题
3. 方略假设
抓手：
拆解金字塔
标杆实例：
蔚来汽车要害假设
4. 方略问题管控
1）问题收集
2）研究发酵
抓手：
方略问题清单
3）方略指引
抓手：
方略指引
4）方略健康度审视
5）方略规划
6）方略问题
抓手：
方略问题清单
7）方略执行审视
抓手
：方略标的、重点事务、
KPI/PBC
实战上手：
分组梳理本公司当前Top3
核心方略问题
二、方略洞察
1. 方略洞察的核心本质
——方略洞察要对准方略决策层的需要
2.
华为七维洞察模型：全方位搭建方略研判本领
1）看宏观：识别宏观结构性变化带来的结构性机遇/颠覆性隐患
2）看业界：看清业界全景，从货品跟随到业界引领
3）看技艺：洞悉新兴规划，使能新技艺工程规模化和商业市场化
4）看业界：看清业界情境和结构，联合伙伴撬动货品通路
5）看买方：从被动破解难题到前瞻性创造买方价值
6）看竞争：剖析对手找差异化，在实际应用里，从同质化到非对称竞争
7）看自身：识别主要矛盾，从实践看，匹配趋势和价值转移
实战上手：
选取本公司一条业务线，完成多维度方略洞察拆解
三、方略意图
1. 方略意图的核心
——业务方略的方向和追求
2. 方略意图的架构
1）愿景/使命：方略定位
2）中长期方略标的拟定：空间份额/复合增长
3）阶段里程碑：规模/定位
4）规划周期内的主要经营指标：订货/收入/利润/效率
标杆实例：
华为公司业务方略意图
实操操练：
草拟本组业务线中长期方略标的和要害里程碑
四、革新焦点
1. 三大革新核心支撑业务规划
1）筛选革新方向
2）规划业务组合
3）锁住方略将控点
2. 三类核心革新方向
1）增长性革新：货品&服务&市场革新
2）价值重构革新：商业模式革新
3）效率型革新：营运&管控革新
3. 未来业务组合规划
——核心业务，成长业务、新兴机会
抓手：
波士顿矩阵、安索夫矩阵
五、业务规划
1.
VDBD
（
基于价值转移驱动的业务规划）的五个核心概念
1）价值转移
2）利润区
3）买方经济系统
4）利润方式
5）业务规划
2. 基于
VDBD
的业务规划
1）
VBDD
整体轮廓
a价值在哪里：买方选项/价值主张
b怎样获取价值：价值获取/盈利模式、业务活动范围
c怎样持续获取价值：方略将控、隐患和阻碍
2）五大核心要素
a买方选项和价值主张
b价值获取和盈利模式
c业务活动范围
d方略将控
e隐患和障碍管控
标杆实例：
华为消费者业务规划实例
实战上手：
基于前面的洞察和方略意图，完成本组业务线完整业务规划
三讲：
方略解码和执行
——DSTE架构落地，从顶层方略到一线动作
一、方略解码：决定方略执行质量
1. 方略解码四大办法
1）全量分解法TPM
2）流程环节分解法BPM
3）要素分解法CPM
4）MECE思索办法
2. 方略解码抓手
1）分层分级管控-打分筛选法
2）导出方略衡量指标-IPO
3. 方略解码输出
1）方略举措/要害差事/重点事务输出
2）重点事务承接方略举措输出
标杆实例：
华为DSTE流程方略解码的三个抓手
二、方略执行：确保方略落地
1. 方略标的管控核心要点
——标的拟定、方略激励、进程管控、结果评核、结果运用
2. 重点事务
3. KPI和PBC落地
实战上手：
将第一天输出的业务规划，解码为本年度重点事务清单
三、支撑方略落地组织
/英才/信念三大保障
1. 组织绩效管控
1）组织绩效衡量
2）要害职位职责梳理
3）Metrics指标精进
2. 英才方略
3. 氛围和信念
标杆实例：
华为组织、英才、信念怎样支撑多轮方略转型
小组研讨：
结合本公司方略，拆解当前组织
/英才/信念氛围存在的短板
四讲：
方略审视和迭代
——构筑
DSTE
全链路闭环精进制度
一、方略审视的两大维度
1. 方略健康度审视
——校验方略假设、内外部环境变化、方略适配性
2. 方略执行审视
——核查举措落地、标的达成、执行障碍
二、方略健康度审视
1.
方略健康度
审视的四大要素
1）财务绩效
2）竞争优势
3）业界动态
4）诉求演变
2
. 方略健康度审视规划
1）绩效指标复盘
2）未来趋势预判
3）方略假设修正
抓手：
方略健康度评分表
实战上手：
运用准则问题，对本组业务线开展方略健康度自评，识别潜在隐患
三、方略执行审视
1. 方略执行审视
核心内容
1）方略举措落地动作
2）阶段结晶
3）偏差拆解
2. 执行问题分类
——资源问题、组织问题、英才问题、流程问题，方向问题
3. 偏差整改流程
1）问题定位
2）根因拆解
3）整改举措
4）责任到人
5）跟踪闭环
4. 方略迭代规则
呈报点评：
各组结晶呈报、领导综合点评
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|曾张友老师
适合谁听
1. 公司各层级商业主官：集团/事业部/分子公司负责人、业务线负责人、经营管控层、2. 专职方略规划岗位人员：方略部、企管部、营运部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。