课程背景
²
课程依据管控学理论和管控学模型，并结合中国公司的现况，周全拆解
PDCA循环，借助公司管控中的情境实例，给出管人者一系列科学而实用的抓手和办法。和一般管控类课程相比，本课理论架构严谨，可操作性极强，落地时，是一门简单、易懂、实战、易用的课程。
课程收益
²
弄懂
PDCA
的基本概念和
事务流程，掌握
PDCA的实战本领；学会
事务规划的制订办法，
以及怎样开展事务规划的执行、查验和修正。
²
构筑管控语言、管控思想，
以拉升其本人以及部门绩效
，
达成个人标的和组织标的
。
【课程特色】
²
系统：课程涵盖了
PDCA的四大模块。
²
实战：实操实例
+
抓手办法，还原情境即可体验。
²
易懂：深奥的道理寓于简单的描述，具体来看，讲授之中，一听就明白。
²
易用：易于复制，实操中，学后即用，立竿见影。
课程大纲
第一单元
规划（
P）
l
ＰＤＣＡ的基本认知
²
引言：何为
PDCA事务循环
²
实例引
入：
戴
明怎样成就日本
²
公司打
造
PDCA
企
业信念
²
从
“建塔”活动看PDCA的意义
²
实例
引入：
日本
丰田公司
持续
改进的
PDCA
改进
环
（
大环套小环）
l
规划拟定的前提
——问
题以及
标的
²
工
作中的问题分类
²
工
作中问题之梳理
²
管
理本质：抓住
问
题的
主要
矛盾
²
实例
引入：
西门
子公
司
²
案
例引入：三
星
公司
²
案
例引入：日本本田公司
²
案
例
认
碰头：
乱
局、
格
局、识局、
全
局、
入
局，
破
局、布
局
、
固局
，定局
²
从
问题到目
标
²
标的拟定的事务程序
²
标的拟定的要害
——双向交流
²
设定标的的七大步骤
²
标的拟定的ＳＭＡＲＴ法则
l
怎样拟定有效的制
定
–
对
策以及
规划
²
如
何达成目的拟定对策的招数
²
分
解事务
对
策（
W
BS）
²
案
例导入：美国
杜邦
公
司
拟定计
划
²
制
定
工
作规划
定
义
²
为何要拟定规划
²
拟定规划的基本要求（
5W1H）
²
实例
导入：日本
松
下公司
5W1H
案
例
²
拟定规划的程序和要领
²
拟定规划的七个要
素
²
事务规划拟定实例探讨
²
制
定
工
作规划的
常
用抓手
–
甘
特图、
P
DPC
法
等等
²
实例
导入：
德
国博士公司
甘特
图实例
l
规划的
分解和
沟
通落实
²
规划的交流内容
²
交流的障碍和化解打法
²
影响交流结果的三要素
²
高效交流
应遵循
的三要则
²
有效的询问和聆听
²
有效的规划交流招数
第二单元
执行（
D）
l
规划怎样转化为执行
²
规划转化为执行的步骤
²
执行次序的意义
l
执行人的职责系统
——KPI
²
怎样提取要害绩效指标
——KPI
²
格利
·
波特四分法的具体运用
²
实战操练：有效的标的分解
²
案
例
引
入：三
星
公司怎样锁
对
和锁准
KPI
指
标
²
怎样确定
标的的权重
²
怎样设定考评的准则
²
怎样
运用准则
去
评价员工实际的事务表现
l
执行中的有效管
理
—
情景领导和激励
²
布莱克的管控方格理论
²
领 导者的三种本领
²
员工事务准备度的两个维度
——事务意愿和事务本领
²
员工事务准备度的四种类型
²
领 导者的两种领导行为
——事务行为和关系行为
²
激励技艺
–
强化行为：斯金纳的实验
²
激励技艺
–
末尾淘汰
²
案
例引入：捷克韦尔奇的末尾淘汰
推
行办法
²
激励技艺
–
责任聚集
²
激励技艺
–
榜样效应
²
激励技艺
–
内酬动机
²
激励技艺
–
期望效应
²
激励技艺
- 权威影响
²
激励技艺
–
感觉剥离
²
激励技艺
–
情感激励
²
激励技艺
–
价值保护
第三单元
查验（
C）
l
怎样施行有效的查验
²
查验的目的和要害
²
怎样确保事务如期开展
²
跟不上进度时采取的措施
²
实例引
入
：
大野耐一圈
²
案
例引入：
每
日检
查
巡视看板
l
有效查验的办法和招数
²
查验的五定要则
²
两会制度
²
三每三对照
l
怎样施行有效的将控
²
将控的要则和要点
²
将控太多可能出现的状况
²
将控不足可能出现的状况
²
怎样防止将控太多或者不足
²
有效将控的抓手
²
处理并减少
“救火”现象
第四单元
修正（
A）
l
修正前的问题拆解
²
现况以及问题拆解
²
BCG矩阵拆解法
²
四分图法
²
SWOT拆解法
l
修正的方案决策
²
何为方案决策
²
决策的进程
l
修正的
利器
–
绩
效
带练
²
案
例导入：
何为方案决策
实例碰头：面对绩效长期不达标的部属
(小张)。你会怎么办？
²
何为绩效带练
²
绩效带练和普通培训的本质区别
²
绩效带练对队伍的作用
²
绩效带练能支援部属：拉升个人业绩、破解难题的思路、明晰标的和期望、满足感和事务动力
²
绩效带练的时机：绩效低于准则时、部属事务吃力时、迷茫和困惑时
²
绩效带练的交流循环：询问
–
聆听
–
反馈
²
绩效带练时的聆听招数
²
绩效带练时的反馈
²
反馈的十大指南
²
GROW
–
绩效带练模型：《绩效带练面谈表》
²
实例上手：怎样对工程师杰克展开带练
²
绩效带练的常用抓手
²
绩效带练完不要忘记：查验
跟踪
l
事务标
准化、习惯化、拟定新标的
²
S
OP
标
准作业程
序
²
总
结
工
作中的：
步骤
，要点、
理
由
²
复
杂的事务简单化
²
简
单的事务可视化
²
可
视的事务防呆化
²
防
呆的事务
标
准化
²
标
准的
工
作持续化
²
持续
的事务习惯化
习惯
的
工
作本领化
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|周新奇老师
适合谁听
公司中层管控干部或者有待于提拔为管控干部的后备人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。