管理者的导航仪——非财务经理的财务管理

首讲：财务认知导航

——打破壁垒，重塑经营管控思路

开场实例

：《迷失的利润：某制造公司

“增收不增利”的惨痛教训》

一，重新认识财务：从

“账房先生”到“业务伙伴”

1.

财务管控的核心标的

1）公司价值最大化

2）股东财富最大化

2. 业财融合的必然趋势：业务和财务是公司的“双螺旋”基因

3. 非财务经理的定位定位

1）非单纯的执行者

2）懂财务的业务指挥官

4. 财务思路在业务决策中的三大运用情境

1）定价

2）投资

3）激励

二、财务管控思路的目的为何？

实例引入：

一个销售人员眼里的成本核算

1. 精进业务链路

2. 达成绩效指标

3.

弄懂

隐性业务成

本

1）会议成本——多少加班泪，从实践看，流在无效会

2）交流成本——语言不同频，雪花漫天飞

3）机会成本——资源稀缺化，换个角度看，价值要最大

4）加班成本——制度做保障，往细里说，效率要跟上

三、业务人员怎样运用管控思路？

1. 财务管控的价值创造

——全价值链的财务管控+渗透式融合的价值增值

2. 一个反应经营业务的财务概念：经营周期

次讲：业务的接收导航

——读懂三张报表

一、公司的

“底子”：资产负债表

1. 资产负债表的结构

实例：

股东实力怎么看、公司的财务隐患、管控水平怎么看？

2. 要害报表项目、会计科目拆解

实例：

借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式

3. 营销人员怎样做好应收账款管控？搭建买方信用隐患管控架构

1）信用管控出发点以及意义

2）信用管控规避隐患产生

——构筑买方信用架构，拟定授信额度

——重点关注头部买方，加大管控关注度权重

4. 资产和负债配置的四种管控模式

1）轻资产+低负债

2）轻资产+高负债

3）重资产+低负债

4）重资产+高负债

碰头：

咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点为何？重资产怎样达成轻资产化？

二、公司的

“面子”：利润表

1.

看懂公司

“赚不赚钱”

1）营收，成本、费用、利润的基本推演

2）结合业界收入、营运成本特点拆解

2.

识别营收质量

1）收入真实性

2）回款本领

3）毛利率

3.

判断盈利稳定性

1）主业情况拆解

2）偶然收益拆解

4. 穿透可持续演进本领

1）盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率

2）演进本领：收入增长率、总资产增长率

三、公司的

“血液”：现金流量表

1. 现金流量表的结构

2. 现金流和利润之间的关系

识别：

“有利润没钱”的经营隐患

3. 现金循环周期的运用、不同功能以及意义

1）经营净现金流

2）投资净现金流

3）筹资净现金流

实例：

投资和融资活动现金流：方略扩张和资本运作的财务轨迹

课后思索

：请结合本公司或者本部门的实际业务，找出当下最影响利润的三个财务痛点，并尝试用本讲学到的报表推演拆解其根本原因

三讲：经营拆解导航

——透视资料，精准将脉业务健康

开场实例：

一家连锁餐饮公司的

“生死时速”：从亏损到盈利的资料复盘

一、本量利拆解（

CVP）：业务决策的“黄金法则”

1. 成本性态划分和业务界定

1）固定成本

2）变动成本

2. 盈亏平衡点（BEP）测算和达成路径

1）保本业务量

2）标的利润

3）边际贡献

3. 货品和资源拆解

1）货品线取舍的量化依据

2）资源倾斜的量化依据

4. 经营杠杆效应：业务规模变动对利润的放大和反噬作用

二、成本管控：经营提质的

“有效保障”

1. 周全成本管控：从“事后算账”到“事前规划”

问题：

传统成本核算的局限性

办法

1：作业成本法（ABC）初探

办法

2：价值链成本拆解

办法

3：标的成本法

实例研讨：

《某科技公司的货品定价迷局：边际贡献怎样拯救亏损货品线》

2. 营运资本管控：拉升业务运转的“血液循环”

抓手：

现金周转期（

CCC）模型

1）应收账款信用管控：平衡销售增长和坏账隐患的平衡术

2）存货精益管控：安全库存设定和呆滞物料的处置制度

3）应付账款打法：合理利用商业信用精进现金流

课后思索：

选取本部门负责的一个核心货品或者项目，测算其盈亏平衡点，并提出至少两项降低变动成本或者缩短现金周转期的具体业务举措

四讲：资源配置导航

——周全预算，将方略化为行动

开场视频：

：预算不是

“讨价还价”：某集团周全预算管控的变革之路

一、周全预算管控的底层推演和业务价值

1. 预算的本质：公司方略的数智化表述和资源配置抓手

2. 预算管控的常见误区：业务部门总将预算当“紧箍咒”

3. 业财协同的预算编制流程：从方略标的到业务规划的拆解

4. 预算管控的组织保障：预算委员会和业务部门的权责划分

二、周全预算编制要害点

1. 1个起点——销售额

2. 2个结果——回报，隐患

3. 3个抓手——利润，周转，结构

三、参与编制轮廓流程和编制办法

1. 预算编制的轮廓流程

1）量化预算——对业务开展开展具体数字量化，自下而上反映进入预算系统

2）进程管控——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测

3）绩效管控——绩效指标达成情况考核

实例：

预算不能改，但绩效管控能够折中调和

——诺基亚第三季度新增“项目完成奖”

2. 预算编制办法：匹配业务特性的科学抓手

1）增量预算和零基预算

2）弹性预算和固定预算

3）滚动预算制度

4）预算编制的交流和博弈

四、预算是怎样影响业务绩效考核的？

1. 经营指标的考核设置——反应公司经营结果的相关资料

2. 管控指标的考核设置——反映公司管控状况的指标

3. 平衡计分卡的运用

课后思索：

反思当前部门预算编制进程中存在的最大痛点，结合本讲所学，提出一项精进预算编制流程或者拉升预算执行本领的改进建议

五讲：投资决策导航

——科学评核，让每一分钱创造价值

开场实例：

千万级装置投资的

“后悔药”：某制造公司产能扩张的财务复盘

一、投资决策的财务推演和方略对齐

1. 投资的分类和本质区别

资本性支出（

CAPEX）VS收益性支出（OPEX）

2. 投资决策的三大要则

要则

1：方略匹配

要则

2：隐患可控

要则

3：回报达标

3. 投资项目的生命周期

投资立项

→项目评核→项目执行→投资后评价

4. 业务决策中必须摒弃的“心理陷阱”

——机会成本+沉没成本

二、投资项目评核的核心财务抓手

抓手

1：净现值（NPV）：衡量项目绝对价值的“金准则”

抓手

2：内部收益率（IRR）：评核项目抗隐患本领的相对指标

抓手

3：投资回收期（PP）：业务部门最关心的资金回笼速度

—— 敏感性拆解和情景拆解

视频：

怎样讲好一个投资故事：用财务语言说服决策层

三、投资项目的隐患识别和化解制度

1. 市场隐患和竞争隐患

1）诉求预测的保守要则

2）诉求预测的弹性规划

2. 营运隐患和技艺隐患：产能爬坡期的财务缓冲制度

3. 政策隐患和合规隐患

1）投资前的尽职调查

2）进程中的合规管控

4. 退出制度规划：为失败的投资预留“安全出口”

课后思索：

回顾本部门过去一年内的一项重大投资或者支出决策，运用

NPV或者IRR抓手重新评核其合理性，并收束当时决策进程中的心得或者教训

第六讲：隐患管控导航

——筑牢防线，守护公司经营安全

开场实例：

内控失效的代价：某公司采购舞弊案的深度剖析

一、公司隐患管控和内部将控轮廓

1. 隐患的分类：方略隐患、营运隐患、财务隐患和合规隐患

2. COSO内控轮廓的核心要素：将控环境、隐患评核、将控活动、资讯和交流、督导

3. 业务部门在内控中的定位：第一道防线的守门人

4. 内控和效率的平衡：防止“为了合规而牺牲业务敏捷性”

二、要害业务循环的隐患点和管控措施

1. 采购和付款循环的三权分立

1）供应商准入

2）比价制度

3）验收付款

2. 销售和收款循环的责任落实

1）信用审批

2）合同管控

3）应收账款催收

3. 生产和存货循环的闭环管控

1）生产规划

2）领料出库

3）盘查制度

4. 资金和费用循环的真实性审核

1）资金支付审批权限

2）费用报销

视频：

看不见的漏洞：业务链路中的内控盲点和防范

课后思索：

梳理本部门核心业务链路，识别出三个高隐患点，并规划相应的内部将控措施或者改进方案

第七讲：绩效驱动导航

——业财融合，炼就高绩效经营队伍

实例：

从

“唯收入论”到“价值创造”：某销售队伍绩效考核架构的蜕变

一、财务绩效评价架构的规划和运用

1. 传统财务指标的局限性：短期导向和滞后性问题

2. 经济增加值（EVA）：衡量真实价值创造的终极指标

3. 平衡计分卡（BSC）：将财务标的和非财务标的有机融合

4. 杜邦拆解法：层层拆解ROE，找到业务改进的发力点

二、业务部门的财务绩效考核规划

1. 销售部门：从“签单额”到“回款额”和“边际贡献”的转变

2. 生产部门：从“产量”到“单位制造成本”和“良品率”的考核

3. 研发部门：从“项目进度”到“研发投入产出比”和“新货品利润率”评核

4. 职能部门：从“费用将控”到“服务效率”和“内部买方满意度”的衡量

三、经营拆解会的组织和决策落地

1. 经营拆解会的定位：不是“批斗会”，而是“问题破解会”

2. 经营拆解报告的结构

1）资料呈现

2）问题诊断

3）根因拆解

4）行动方案

3. 会议的高效组织：锁住要害议题，防止陷入资料细节的泥潭

4. 行动规划的跟踪和闭环：确保经营拆解会的决议真正落地

课后思索：

为本部门规划一套包含

3-5个核心财务指标的绩效考核方案，执行层面，并说明每个指标的业务导向和考核周期

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|林岸芬老师