课程背景
当资料洪流席卷商业世界的每一个角落，高质量演进已成为公司的核心导向。成本规模的迅速扩张和盈利本领的可持续拉升之间形成了巨大张力，传统的财务管控模式已长期面临着
“经营隐患高、管控效益低”的深层困境，难以适应高质量演进的迫切诉求。在传统模式中，资产、成本、业务量、收入等等营运资料和财务资料往往分布于不同的系统中，由于非统一规划、系统安全限制或者资料准则不一致，导致各系统间的资料颗粒度存在显著差异，相互间缺乏直接关联。这种资料孤岛现象使得相关部门往往陷入自娱自乐的“数字游戏”，实操中，仅能提供事后反映的静态报表，换个角度看，无法精准评价各维度的效能情况，更难以将资产、成本和业务量以及收入开展有效匹配，引发相应的管控职能被局限在“资料记录者”的定位，缺乏对业务前端的穿透力，难以突破精益成本管控的难点，导致出现大额无效支出和成本浪费、经营隐患居高不下等等现象，严重影响公司的高质高效演进。
业、财融合正是在破解上述痛点中应运而生的一种全新管控范式。它并非简单地将纸质账簿电子化或者手工记账自动化，而是以现代计算机网络为技艺支撑，对传统会计理论架构、资讯系统架构以及核算流程开展的系统性变革。其本质是以
“业、财融合”为内核，借助搭建统一的管控系统，促成跨域系统资料治理，构筑全局关联关系，打通业、财资料断点，并在此基础上精进流程配置，达成了“业务发生即财务发生”的变革，在实际应用里，从而达成零成本的利润创造。
本课理论和实务实例相结合，旨在打破部门墙，让中高层管人者学会
“财务语言”，系统地引见网业财融合和价值创造的相关内容的课程，从而促成公司整体营运效能的拉升。
课程收益
● 构筑共识，转变思路：
深刻领会隐患管控的核心内涵和方略意义，从
“业、财分离”的被动执行思路，转向“业、财一体”的价值创造思路
● 掌握路径，明晰方向： 弄懂公司推进业、财融合的典型路径、要害步骤和可能面临的挑战，为在本部门/公司内促成相关事务理清思路
● 助推协同，共创价值：
掌握怎样改变传统业、财割裂的现况，同步促成管控职能从
“资料记录者”向“价值共创者”跃迁
●
以案明理，举一反三：呈现充实的名企经典实例，以干货形式让听课者清晰掌握经营拆解重点，并举一反三地开展促成
●
实战落地，长效管控。提供实用模型以及抓手给参训者提供拆解实操抓手，达成灵学活用的目的
课程大纲
首讲：业、财融合的必要性和正确识别
开场：
小黄车经营失败的实例
前测
：
3大“业、财”问题的小组碰头
——业财融合造成公司经营“三偏差”
1. 效益偏差
表现
1：该获取的收入未能获取
表现
2：不该发生的支出已然发生
表现
3：该投资项目的未投资，不该投资项目的已投资
表现
4：资产/资源的损失遗漏和盘盈盘亏
重点剖析：收入未能获取的四种情形
2. 合规偏差
1）违规获取工程项目（国资委重点关注）
2）虚假贸易（国资委重点关注）
3）虚构业务（红线，底线问题）
4）违反政策、违反合同约定、违反管控规范等等
3. 廉洁偏差
1）违规操作
2）利益输送
3）虚报冒领
4）暗箱操作
典型实例：
小张的晋升之路
——因忽视风控红线导致职业和公司双重损失
——影响业财融合“三症状”
实例拆解：
某公司经营项目典型实例剖析
1. 资料两张皮
1）统计口径不一致
2）统计时点不一致
2.决策后知后觉
1）业务情境滞后
2）沦为“事后诸葛”
3）错失止损机会
3. 互相甩锅
1）问题根源模糊不清
2）效率持续内耗
——业财融合的“三误区”
1. 财务只管财务事，业务只管业务事
1）标导向对立，从实践看，“KPI打架”常态化
2）流程后置管控，运行层面，财务沦为“事后救火员”
3）预算和执行脱节，预算沦为“数字游戏”
实例剖析：
一个项目的
“冰火两重天”
2. 抓手论：以为上了系统，融合就自然发生
1）投入和现况脱节
2）抓手无法替代底层推演
3）先制度，后抓手
3. 错位定位：财务是参谋，运行层面，而非领导
1）习惯性否定
2）引发对立
3）做业务参谋
课后思索：
写出你所在公司当前业财融合最痛的
1个情境，并说明财务缺少哪一类业务资料
次讲：业、财融合在价值创造中的方向指引
开场：
3大高新公司增收不增利的实例
前测
：
“业、财”问题的小组碰头
一、公司效益
“三生”
1. 收入生财：严防收入跑冒滴漏
1）全渠道收入闭环管控
2）合同、订单、回款、开票四流一致
3）业、财资料联动，防漏记、错记、截留
2. 支出生效：杜绝低效，无效支出
1）预算刚性管控
2）业务真实性+财务合规性双重审核
3）成本动因拆解和无效支出压降
实战示例：
列举一个成本多付的实例，层层带出需怎样防范？
3. 回报生华：拉升投资和资产效益
行动
1：项目投入产出闭环跟踪
行动
2：国有资产/公司资源高效利用
行动
3：资料驱动决策，精进回报质量
二、隐患防控
“三性”
1. 首效性：隐患前置预防
2. 管控性：隐患事中管控
3. 应急性：隐患事后处置
可视化收束：
业、财部门联动风控流程图解
——业务发起→资料贯通→逐级审核→隐患预警→闭环管控
课后思索：
怎样在本岗位落地业、财风控要点？
三讲：业，财融合在价值创造中的基础底座
开场视频：
狂躁的一天
一、资料割裂
“三危害”
1. 事务难以延续
1）系统不通、资料不同步，跨岗位、跨部门交接断层
2）重复录入、重复核对、重复交流，效率极低、极易出错
3）要害职位一变动，事务就停摆
2. 决策出现偏差
1）业务资料、财务资料、网络资料口径不一、时间不同步
2）领导看到的是“片面资料”，做出的是“滞后判断”
3）靠心得拍板，不靠资料说话，隐患被掩盖
3. 方案没有支撑
1）预算，成本、投资、风控方案缺乏真实、完整、实时的资料依据
2）制度写得再好，具体来看，流程跑不起来；风控想管，没有抓手
3）审计、查验、复盘无据可依，责任无法追溯
二、资料采集
“四要害”
分组碰头：
请参训者列出开展资料融通的要害点，开展汇总提炼
1. 明晰资料责任
1）谁产生、谁录入、谁负责
2）明晰字段准则、录入规范、审核节点
3）构筑资料质量考核
2. 及时录入资料
1）业务发生即录入
2）系统自动校验必填项
3）要害业务实时同步到财务和风控端口
3. 差错修改到位
1）错误资料谁录入谁更正、谁审核谁负责，留痕可追溯
2）构筑修改原因、审批记录，更正时间的全流程日志
3）定期复盘差错类型，换个角度看，从源头堵住录入漏洞
4. 遗漏补充完整
1）核心业务必须全字段，全流程、全附件上传
2）合同、订单、票据、验收单等等原始依据电子化归档
3）缺项、漏项、缺附件不予审核借助，确保资料闭环
课堂操练：
列出
10项资料管控行为，请参训者判断对错并提出正确处理方式
三、资料融通
“两突破”
1. 打通系统接口
1）统一数智化平台→业务系统、财务系统、网络管控系统
2）资料一点录入、全网同步、多方共用
3）构筑准则资料接口
4）支持实时查询，实时对账、实时预警
2. 打破部门壁垒
理念：
资料是公司资产，不是部门私有
1）构筑跨部门资料协同制度
2）构筑网业财一体化的共享资料库
可视化收束：
网业财资料底座流程图
资料采集
→资料校验→资料融通→资料共享→风控预警→决策支撑
课后思索：
我所在岗位，怎样保证资料及时、准确、完整？
四讲：业、财融合在价值创造中的有效实操
开场：
某国央公司财割裂造成公司损失的真实实例引
第一维度：方略规划的协同和贯通
1. 同步：闭环管控到位，业务发起时资源或者预算到位、业务停止时资源及时撤离
1）有业务诉求的地方没有资源或者预算
2）有资源或者预算的地方没有业务
3）业务已撤销，落地时，资源未撤离
4）业务未撤销，资源或者预算已撤离
2. 贯通：线上贯通，业务走到哪、预算或者资源跟到哪
1）业务申请，审批、执行、验收全流程线上跑，执行层面，无断点、无体外循环
2）系统自动流转、自动提醒，自动留痕，减少人工干预和差错
3）应急经过协商制度
4）紧急项目绿通制度
实例警示：
以应急协商和绿通制度执行不到位导致公司受损实例带出参训者层层纵深掌握执行要点
3. 响应：实时感知，及时预警、迅速处置
1）对异常业务自动预警：重复提交、超权限、超准则、高频操作
2）业务线第一时间响应、核实、整改，达成隐患早发现、早处理
第二维度：流程和规则的协同和贯通
分组碰头：
请参训者列出业财割裂的现象以及造成影响，开展汇总提炼
1. 顺序流：业务真实先行，落地时，财务合规兜底
2. 预算流：预算前置管控，以财控业，在实际应用里，以业保财
3. 程序流：流程端到端打通，运行层面，业财一体不脱节
4. 规则流：同源同口径，业财资料一致
实例警示：
以业务数和财务数脱节导致公司受损实例带出参训者层层纵深掌握执行要点
5. 嵌入流：前后端共享共联，业财共通共赢
6. 风控流：风控意识全程存，具体来看，换个角度看，红线底线共同守
7. 责任流：责任共担，结果共享，业财同向发力
第三维度：资料来源和维护的协同和贯通
分组碰头：
请参训者列出业财割裂的现象以及造成影响，就一线经验说，开展汇总提炼
1. 资料通：资料同源，口径统一
2. 流程通：流程端到端全贯通
3. 责任通：权责清晰，三方共担
1）业务线：对真实性、合理性，效益性负责
2）网络线：对系统稳定，流程在线、操作留痕负责
3）财务线：对合规性、准确性，实操中，风控安全负责
——形成分工明晰、协同高效，责任可查的管控闭环
4. 风控通：风控前置、全程嵌入
——3大要害领域中的实战
1. 营销篇
买方盈利性拆解五步法
：
归集买方收入、归集直接成本、归集服务成本，归集资金成本
计算真实净利
2. 业财融合在供给链中的落地
3. 营收预算、滚动预测和绩效考核的融合
可视化收束：
业务真实
→业务留痕→财务合规→资料共享→隐患闭环→效益增长
课后思索：
我在日常事务中，怎样保证资料准确、流程规范，助力网业财高效协同？
五讲：业财融合在价值创造中的延续和升华
实例资料导入：
某公司借助网业财融合，流程周期缩短 40%，异常隐患提前预警率拉升85%，年度经营效益拉升12%
分组碰头：
请参训者列举具体做法，从实践看，从实践看，开展汇总提炼
一，问题整改
1. 发现问题的针对性整改
2. 举一反三的自查自纠
1）同类问题周全梳理
2）堵塞漏洞
3）挽回损失
二、结晶固化
1. 搭建模型：搭建预警和管控模型，达成自动化前置防控
1）搭建网业财资料中台
落地办法：
整合网络营运资料、业务经营资料、财务核算资料，统一资料口径和准则，消除资料孤岛
2）构筑多维预警模型
落地办法：
覆盖营收、成本、回款、预算、合规、网络安全等等维度，设定阈值，异常自动预警、分级推送
3）落地经营管控模型
落地办法：
投入产出模型、盈利拆解模型、现金流预测模型，实操中，实操中，用资料支撑业务决策和财务管控
2. 流程固化：形成端到端，全闭环
1）流程前置嵌入化
落地要点：
财务审核、风控要点、网络资料校验嵌入业务发起、合同签订、项目执行全环节
2）跨岗协同准则化
明晰网络、业务、财务各岗位在流程中的节点、职责、时限，达成
“一人操作、多方同步”
3）闭环管控落地化
完整闭环：
执行
—监控—预警—整改—复盘—精进
课后思索
1：
怎样将本次课程的预警模型
/ 流程闭环办法，运用到你负责的具体事务中？
课后思索
2：
为促成本单位业财融合，你能牵头落地的
1 个要害动作为何？
第六讲：业财融合在价值创造中的督导和保障
一、定规则、明权责、保长效
1. 构筑网业财协同例会制度
1）定期同步资料
2）复盘问题
3）协调事项
4）迅速破解跨线堵点
2. 完善权责划分和考核制度
1）将融合成效纳入KPI考核
2）打破 “各管一摊” 的本位主义
3. 拟定融合操作指引
1）固化准则
2）固化流程
3）固化模板
——让融合事务有章可循，有规可依
二、强化培训，懂业务、懂资料、懂财务
1. 跨线通识培训
1）业务学财务合规
2）财务学业务推演
3）网络学资料运用
——达成三方“同语言、同认知”
2. 实操本领培训
3. 实例复盘培训
三、落实督导，全流程、可追溯、强约束
1. 日常巡检督导
1）资料真实性
2）流程合规性
3）执行到位率
2. 专项审计督导
1）重点项目
2）重点领域
3）高隐患环节
3. 结果问责督导
1）预警未处理
2）流程不执行
3）资料不真实
核心结论：
只有将培训架构，督导约束等等要害行为固化，执行层面，才能形成长效模式，就一线经验说，让业务、财务从
“不知” 走向 “清晰”。从“分工” 走向 “协同”，执行层面，从 “被动配合” 走向 “主动创造”
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|林岸芬老师
适合谁听
公司董事长、总经理、CFO以及其他中高层管人人员、财务、业务、网络等等部门主管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。