课程背景
美国管控专家霍根曾经做过一项调查，换个角度看，他说：
“无论是在哪里，无论是在什么时候开展调查，无论你针对的为何样的业界，60%～75%的员工会认为在他们事务中，执行层面，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管人者的比例占到了60%～75%。德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管控方面是失败的，对中国公司来说也是同样的问题。怎样拉升带队人的管控素质，从管控的要则、办法、本领三个方面系统的研习拉升带队人的综合素质。
1983年以来，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳借助研究5000个领导力实例，运行层面，以及来自全球70个国家的500万份领导力测评问卷，换个角度看，发现领导力不是一部分人和生俱来的本领，而是能够观察并研习到的行为。库泽斯和波斯纳将这些特质归纳出“卓越带队人五种习惯行为”：以身作则、共启愿景、挑战现况、使众人行和激励人心”。和此同时
，研究的核心要害：
“
领导艺术是能够被传授的，领导力不是天生的，是能够借助后天练就”。
课程收益
● 周全认识并找到自己当前阶段领导力的长短板，有意愿有针对性地拉升领导本领；
掌握领导力持续拉升的办法、途径
● 构筑带队人的信誉、使自己的行动和共同队伍理念保持一致， 为队伍树立榜样；
● 拉升领导着的前瞻本领，激发他人和自己分享共同愿景，增强队伍执行本领；
● 拉升带队人带领队伍的高效执行本领，掌握整合架构的办法，促成组织标的；
● 拉升带队人激励他人、培育部署的本领，增强队伍凝聚力；
● 将5种习惯行为运用到实际事务中，带领队伍走向卓越。
课程大纲
首讲：
管人者的定位定位
一、
管控和管控职能
1. 管控标的
2. 现代管控的职能
1）高层决策力
2）中层执行本领
3）基层行动力
二、
管控定位
1. 不同层次人员的事务重心
2. 管人者定位的三个维度
3. 管人者的特点
4. 定位定位
5. 领导
力素质模型
次讲：公司方略、战术和黄金配合
一
方略和标的管控导论
1方略标的的定义、意义和内涵
2方略管控的基本概念
二
核心竞争力的理论
1公司核心专长的理论
2核心专长演进阶段
3 核心专长是公司竞争力的树根
4买方价值的创造基于公司的核心专长
三
公司方略和战术配合
1方略拆解
2 方略选项和形成
3公司方略方向
4公司战术打法
5方略和战术配合打法
三讲
标的管控和规划施行
一、
标的管控
1. 公司方略和标的
2. 标的管控常出现的执行问题
3. 标的设定
4. 标的分解
5. 标的实践
二、
规划管控
1. 认知规划
2. 规划管控
交流：攻城的打法
课堂上手：
MECE树分解上手
四讲：
时间将控和放权
一、
拉升时间效率的三个心理障碍
1. 害怕被束缚
2.
消极的心理规划
3.
自我设限信念
二、
事务耗时的内外部因素拆解
1.
规划时间的理念和办法
2.
项目管控的时间成本平衡法
3. 艾森豪威尔
矩阵
4.
有效克服
“事务拖延综合症”
5.
管人者怎样应付
“救火”现象
6.
确定行动优先次序，运行层面，学会聪明的做事
7.
别让猴子背在自己背上
8. 赋能放权
五讲：
公司方略绩效管控
1. 公司方略怎样和绩效对接
2. KPI PK BSC
3.
公司方略绩效管控架构模型
4.. 公司生长模型
5.
未来公司方略绩效管控的方向
实例：华为公司方略图、法国标致雪铁龙汽车公司方略图卡
交流：参训者所在公司
SWOT方略拆解
课堂上手：参训者公司方略路径以及方略图卡输出上手
第六讲：
管人者的
360度高效交流艺术
1. 队伍和交流
2. 交流的主要方式
3. 基于心理学的DISC人际风格以及交流对策
4. 和上级交流的艺术
5. 和下级交流的招数
6. 和平级交流的招数
第七讲：
管控模式和情境领导
1.
何为领导风格？
2.
员工四种准备度水平的特点。
3.
主管的人格权力对于员工的执行本领的影响。
4.
主管的职位权力对于员工的执行本领的影响。
5.
主管化解员工准备度的四种打法。
6.
怎样做到
“因人而异，执行层面，因时而宜，因事而宜”？
7.
管人者的两种行为对于员工激励、有效放权和员工带练的意义
第八讲：
员工激励
——
三星激励宝
1. 公司常见的激励误区
2. 公司员工有效激励的办法
3. 各种激励因子的效能比较和利弊权衡
4. 公司针对员工的实战激励打法
5. 管人者自身激励因子实地激发
6. 炼就良好的环境和氛围
7. 权变和带队人严格自律的示范效应
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|汪珈老师
适合谁听
各企事业政府单位：各主管部门领导、总监、中高层管控干部、总经办、综合部、企管部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。