课程背景
美国管控专家霍根曾经做过一项调查，实操中，他说：
“无论是在哪里，无论是在什么时候开展调查，无论你针对的为何样的业界，60%～75%的员工会认为在他们事务中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管人者的比例占到了60%～75%。德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管控方面是失败的，对中国公司来说也是同样的问题。怎样拉升带队人的管控素质，
达成乡下赋能激励，从管控的要则、办法、本领三个方面系统的研习拉升带队人的综合素质。
1983年以来，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳借助研究5000个领导力实例，以及来自全球70个国家的500万份领导力测评问卷，在实际应用里，发现领导力不是一部分人和生俱来的本领，而是能够观察并研习到的行为。库泽斯和波斯纳将这些特质归纳出“卓越带队人向下管控赋能激励的
习惯行为
”：以身作则、共启愿景、
赋能队伍、追求卓越
、使众人行和激励人心
”。和此同时
，研究的核心要害：
“ 领导赋能激励
艺术是能够被传授的，领导力不是天生的，是能够借助后天练就”。
课程收益
● 周全拉升带队人的向下管控本领和队伍领导力，掌握基于心理学的识人用人之道；
● 拉升带队人带领队伍的高效执行本领，掌握整合架构的办法，促成组织标的；
● 拉升带队人管控部属的赋本领，掌握赋能的办法模型抓手，促成组织成长；
● 拉升带队人高效激励他人、培育部署的本领，增强队伍凝聚力；
● 将向下管控模型办法融入运用到实际事务中，带领队伍走向卓越。
课程大纲
首讲：
管人者的定位定位
一、
管控和管控职能
1. 管控标的
2. 现代管控的五项职能
3. 管控的层次划分
1）高层决策力
2）中层执行本领
3）基层行动力
实例：李老板的茫然、张经理的糟糕执行
交流：公司行其道的意义和各层级要害因子
二、
管控定位
1. 不同层次人员的事务重心
2. 管人者定位的三个维度
1）做着事情当经理
2）坐在板凳上当经理
3）作为样貌当经理
3. 管人者的特点
1）事务重点分配
2）事务本领要求
3）管控他人和自己做事
4. 定位定位
5. 领导
力素质模型
实例：乱了头绪的经理人
交流：出色经理的准则
三讲：
管人者
基于心理学的向下
交流艺术
和识人用人之道
1. 队伍和向下
交流
2. 向下
交流的主要方式
3. 基于心理学的DISC人际风格以及交流对策
4.不同风格部属的压力来源
5.不同风格部属的表述方式
6.和不同风格下级的
交流艺术
5. 对不同风格部属的激励办法
交流：参训者
DISC性格测试以及性格拆解
课堂上手：对不同性格下级的交流招数上手和交流打法
四讲：向下
管控
模型
和情境领导
力
1.
何为领导风格？
2.
员工四种准备度水平的特点。
3.
主管的人格权力对于员工的执行本领的影响。
4.
主管的职位权力对于员工的执行本领的影响。
5.
主管化解员工准备度的四种打法。
6.
怎样做到
“因人而异，在实际应用里，因时而宜，因事而宜”？
7.
管人者的两种行为对于员工激励、有效放权和员工带练的意义。
实例：
R1、R2、R3、R4四种员工的行为事务模式、董明珠的管控
交流：面对不同的部属类型和事务准备度，怎样有效地运用不同地管控手段开展情境管控
课堂上手：董明珠的管控问题和实战情境还原
五讲：向下赋本领
-教练式领导力
1. 怎样成为一名出色的向下赋能带队人
2. 向下赋能的前提
3. 识别本领和事务要求之间的差距
4. 针对事务问题及时开展教练式赋能带练
5.
向下赋能
G
ROW模型带练的要害要则和步骤
第六讲：高效
员工激励
——
三星激励宝
1. 公司常见的激励误区
2. 公司员工有效激励的办法
3. 各种激励因子的效能比较和利弊权衡
4. 公司针对员工的实战激励打法
5. 管人者自身激励因子实地激发
6. 炼就良好的环境和氛围
7. 权变和带队人严格自律的示范效应
实例：富士康实例、老王的离职、中国好声音、知名汽车品牌的兴衰
交流：激励心理投射体验、激励模型研讨
课堂上手：参训者所在公司的务实打法实地激发、正向心智修炼实战还原
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|汪珈老师
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