课程背景
在深圳富力达工业有限公司迅速演进的进程中，中层管控队伍是连接方略和执行的核心枢纽。可是，当前公司面临一个突出矛盾：中层干部普遍具备扎实的业务本领，却在管控理念、队伍领导和组织协调方面存在短板。具体表现为：部分管人者仍停留在“单兵作战”的业务思路中，缺乏对管人者定位和职责的系统认知；在带领队伍时，常因交流方式、放权和激励手段不足，导致部属主动性不强、执行本领打折扣；面对跨部门协同时，容易陷入“各扫门前雪”的被动局面。这些问题的累积，具体来看，不仅影响了部门内部效能，更制约了公司整体营运效率的拉升。
和此同时，公司内部组织协同和携手制度尚不完善。部门之间职责边界模糊，资讯传递不畅，遇到责任交叉或者突发差事时，容易出现推诿、甩锅等等现象，严重削弱了队伍合力。更深层的问题在于，许多中层干部缺乏主动识别要害问题和隐患的前瞻意识，往往在问题爆发后才被动化解，陷入“救火式”管控。对于潜在的流程漏洞、资源错配、安全隐患或者方略偏离等等隐患，缺乏系统化的排查和预防手段，导致同样的问题反复发生，无法形成有效的组织免疫本领。
针对上述痛点，本次《中层干部综合管控本领拉升》课程围绕“定位定位——队伍建设——效能拉升——协同制度——问题诊断”五大模块，系统支援中层干部完成从“业务主力”到“合格管人者”的思路转变。课程不仅强调管人者应具备的领导特质、队伍激励和标的管控本领，更革新性地融入了高效协同组织制度的规划办法，以及基于“红黄绿灯”要则的问题分级和隐患排除实战抓手。借助实例研讨、情景还原和抓手上手，参训者将掌握从发现问题、拆解根因到闭环破解的全流程办法论。
借助本课的研习，深圳富力达工业有限公司的中层干部将能够：清晰定位自身在组织中的多重定位，拉升威信和影响力；熟练运用队伍建设和激励招数，激发队伍潜力；借助科学的规划和标的管控抓手，促成队伍效能持续拉升；学会构筑透明化、可追溯的协同制度，打破部门壁垒；更要害的是，构筑起“隐患雷达”思路，系统识别并排除要害问题和潜在隐患。最终，炼就一支既懂业务又善管控、既能协同又能预判的高素质中层管控队伍，为公司的高质量演进提供坚实的英才保障。
课程收益
清晰管控定位：明晰自身定位和领导特质，拉升威信和影响力，从业务主力转型为出色管人者。
高效带队伍：掌握队伍建设和激励办法，激发部属潜能，炼就高凝聚力、高绩效队伍。
拉升协同效能：构筑透明化流程和责任架构，打破部门壁垒，达成资源、资讯和意识的高效协同。
主动排隐患：运用问题分级和隐患识别抓手，提前排除要害隐患，促成问题闭环破解。
课程大纲
首讲：中层干部的定位和领导特质
一、管人者的正确定位
管人者的职能描述
管人者的事务要求
管人者的三层定位
管人者的四个定位
管人者的五项管控
管人者的七个行为
周全纵深弄懂公司和员工
坚持以事实为基础管控员工
设定明晰的标的并排出优先顺序
持续跟进，直至达成标的
赏罚分明，重奖业绩出色员工
借助教练拉升部属的本领和素质
弄懂你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
管人者的八大定位
方略的执行官——为业绩而战
部门的指挥官——让部属完成标的
业务的查验官——70%的时间做查验
管控的革新者——创造性地事务
队伍的教练员——练就出无数个出色的你
部门的协同者——配合别人就是本职事务
制度的执法官——公平和正义的化身
信念的传承者——公司的生命因你而延续
二、管人者的素质特征
管人者的素质要求
管人者的威信构筑
管人者的定位转变
三、领导力拆解
实例碰头：唐僧为何能做领导？类比马云 vs 刘强东
影响力拆解
好领导的特质
队伍领导的成长三部曲
次讲：队伍建设管控之道
一、队伍的种类和潜力队伍
高绩效队伍的底层推演
队伍具备潜质的各项要求
二、队伍的本质特征
三个特性
四力真经
五个准则
八一特征
三、怎样构筑和管控队伍
构筑队伍的三要素
素质特征（抓手：素质特征、PDP）
队伍互补（抓手：DISC）
主力后备链
队伍管控要害招数
木桶理论
X-Y理论
A-B理论
四、队伍员工激励牵引
激励三部曲
选准对象
弄懂诉求
满足诉求
激励五大法宝
法宝一：认可
法宝二：尊重
法宝三：关怀
法宝四：信任
法宝五：荣誉
情感激励
记录员工的愿望，并支援他们达成
给员工写个人评语，换个角度看，比对成长
给员工的父母/配偶写信/寄礼物
三讲：队伍效能拉升之法
一、标的设定的要则和管控办法
标的SMART要则
公司标的示例
部门标的示例
个人标的示例
标的管控的五要素
公司年度标的确定的基本要则
规划打法标的
经济指标
管控指标
标的分解到分子公司或者事业部：中车实例
规划经济模式
市场经济模式
二、规划管控的认知
规划的认知（实例：某保险公司）
不可变更的规划不是能执行的规划
规划常用的实用管控抓手
三、规划管控的步骤
标的分解（标的转化为指标）
标的步骤（带着指标找步骤）
标的打法（带着指标找打法）
四、用OGSMT做年度规划
OGSMT的认知和采用
OGSM的层次和分解
公司-部门-个人标的的OGSM层级关系
化险为夷：资源、活动匹配度拆解
匹配度拆解
寻找自己需要的支持和政策
四讲：高效协同组织制度之术
一、推诿和甩锅现象的本质和深层成因
推诿甩锅并非个人恶意，而是责任模糊下的隐患规避行为
职责边界不清和资讯不对称是推诿甩锅滋生的核心土壤
缺乏追溯制度助长了执行进程中的责任缺失
交流不畅容易酿成责任意识降低
领导过分强势容易导致责任难以分散
二、构筑清晰的责任分工架构
借助差事分解和定位定义达成责任到人
运用诉求清单、执行清单和核查清单锁定要害节点
将标的拆解为可衡量、有时限的具体行动项
三、炼就透明化的事务流程和资讯共享制度
利用可视化看板和流程图达成全进程动态追踪
推行每日站会和定期复盘确保资讯同步和闭环管控
借助在线协同平台沉淀文档、记录决策并留痕追溯
四、组织全方位协同制度
资源协同
组织资源的构筑
资源共享的权限设置
资源共享的资讯化规划模式
资讯协同
资讯将控的五大制度
管人者定期述职制度（举例）
财务资讯报告制度（举例）
经营管控资讯报告制度
重大专项事务资讯/突发经过报告制度
意识协同
教育和轮岗
经理负责制
跨队伍熔炼
跨部门交流
好协同的前提和基础完善
好协同的前提
把握真正的诉求
投资情感账户
创造双赢机会
好协同的基础
清晰明晰的组织职责
高效和有效的组织流程
以买方为导向的内部协同完善
内部买方和价值链
助推员工的思想转变
拉升员工的服务本领
五讲：问题诊断和隐患管控之路
一、问题的本质和分类
识别问题的三个维度
业务维度：标的达成延迟、质量异常、成本超支
组织维度：协同摩擦、士气低迷、定位冲突
系统维度：流程断点，制度冗余、资源错配
问题分级的“红黄绿灯”要则
红灯（致命隐患）：可能造成重大损失、安全事故或者方略偏离
黄灯（要害缺陷）：影响核心指标或者要害买方满意度
绿灯（一般问题）：可流程内破解，不影响整体绩效
要害问题识别抓手：从“模糊感觉”到“精准定位”
抓手一：力场拆解（驱动因素 vs 阻碍因素）
抓手二：鱼骨图 + 5W1H（系统归因，防止头痛医头）
抓手三：帕累托法则（20/80要则）（在众多问题中找到“要害少数”）
二、隐患识别和前瞻性管控
隐患 vs 问题：管人者需要构筑的“隐患雷达”
隐患：尚未发生的潜在威胁（预防为主）
问题：已发生的偏离（应急和纠正）
隐患识别四步法
第一步：环境扫描（内外部变化：政策、买方、竞品、供给链）
第二步：流程穿透（要害节点、交接盲区、合规漏洞）
第三步：心得复盘（历史事故/投诉教训、业界黑天鹅实例）
第四步：专项排查（定期组织跨部门“隐患瞭望”会议）
隐患评核矩阵：量化隐患等级
影响程度（低/中/高） × 发生概率（低/中/高）
隐患排除的核心制度
事前预防：要害节点查验清单（Checklist）
事中监控：异常预警指标（KPI看板）
事后复盘：根本原因拆解（RCA）和措施固化
三、问题破解的闭环推演：从“发现”到“排除”
问题破解的“黄金三问”
“为何”（客观描述事实，防止主观情绪）
“为何”（连续追问5次Why，找到系统根因）
“怎么办”（拟定可执行、有验证的行动方案）
问题破解的“六步闭环法”
定义：明晰问题的边界、准则、责任人
拆解：采用前序抓手定位根因
方案：提出至少2个备选方案并评核优劣
决策：按照影响-成本-时效综合判断
执行：拟定行动规划（谁？何时？做什么？）
验证：查验成效并准则化（固化流程，防止复发）
避开“问题破解”的常见陷阱
跳过拆解，直接给方案（治标不治本）
责任界定不清，变成“推诿实地”
破解后不复盘，同样问题反复发生
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王若文老师
适合谁听
公司中层管控经理、资 深主管级别管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。