课程背景
在当今复杂多变的商业环境中，公司普遍面临方略标的和落地执行之间的巨大鸿沟。许多组织虽有宏大的方略蓝图，却在具体施行中遭遇重重困境：标的设定不清晰，难以凝聚队伍共识；规划和执行脱节，进程缺乏有效追踪；队伍动力不足，管人者陷于日常琐事而疏于带练和激励；最终导致方略悬空，预期结晶无法达成。这些挑战不仅消耗了宝贵的管控资源，更可能让公司在激烈的市场竞争中错失演进机遇。
“标的管控和规划执行”课程，正是为破解这一核心痛点而规划。本课基于经典管控理论和大量公司实战实例，系统化地构筑了从方略解码、标的共识、规划拟定、进程追踪到队伍赋能、结果达成的完整闭环。它不仅提供一套推演严密、步骤清晰的办法论，更强调抓手的运用和管人者定位的转变，旨在支援管控队伍统一管控语言，构筑可复制、可持续的标的管控架构，从而将组织方略切实转化为队伍每一天的具体行动和可衡量的业绩结晶，最终拉升组织的整体执行本领和竞争力。
课程收益
l 系统掌握从方略到执行的标的管控全流程，拉升队伍协同和方略落地本领
l 研习标的分解和规划拟定实用抓手，确保标的可量化、可执行、可追踪
l
掌握进程追踪和队伍带练办法，有效破解标的执行偏差，拉升人效和结果
l
运用绩效和复盘制度强化结果导向，促成业务持续改进和成功心得复制
l 借助情景领导和多元激励，激活队伍不同成员潜能，拉升整体战斗力
l 同外部洞察结合决策轮廓，拉升决策的精准度以及降低隐患系数
课程大纲
首讲：
标的管控拆解
导入：标的的价值
-成功就是等于标的，其他一切都是这句话的注解！
一、
标的
管控基础认知
1. 标的管控的来源
2. 标的管控的定义
二
、标的管控
三层次
1）共同商定标的（参与）
2）标的分解（标的架构）
3）自我将控（放权管控和自我评价）
三
、标的管控
的四个好处
² 舵、镜、钟、梅
次讲：标的管控
-从方略到标的
（想清楚，写清楚，讲清楚，才能干明白）
解读方略标的：明晰方向和路径
一、
定目的三个要则
1. 体现买方第一
2. 明晰战斗方向
3.
借助有意义的标的
(使命、梦想、挑战)凝聚人心、聚起人气
二、方略
标的
落地
：
设定标的四部曲
第一步：
通标的：标的解读
和
上级
共识
标的
1）
共识标的的办法：一停二看三问
2）向上交流的抓手：标的五步交流法
3）共识心态：有胆量，敢将乌纱帽踩在脚下
实例分享：
小七的困惑
第二步：订
标的
：
符合
SMART要则
1）
认识标的：好标的
2个表现——形和神
2）订好标的：订标的的SMART要则
实例：
淘宝：
GMV双百万；B2B一块钱，一块布。支付宝：一次支付成交率
第三步：
SELL标的：和下级共启标的
1)共启标的的2个挑战
2)共启标的的办法：WWHAS
3)共启标的的3个误区
4)共启心态：有心肝，充分尊重、领会和聆听，有参与感
第四步：晒标的：和平级共赢标的
1)上下通：上级晒下级，下级晒上级
2)左右晒：同事晒，平级晒
3)共赢心态：有肺腑，换个角度看，直言“有讳”，君子和而不同
三、拟定组织
/业务/员工KPI
1.标的和KPI的关系
2.怎样拟定业务KPI-将员工的标的具象化
3.好的KPI的7个准则
三讲：标的分解：从标的到可执行的规划
一、
标的和差事的区别
1. 标的和差事的关系
2. 有效的进程管控
二、
标的分解：先拆分再拆解
1.标的拆分-剥洋葱法：落到时间线，落实到岗位、落实到人
2.标的拆解-因子法：找到业务成功公式，抓要害要素
碰头：不可定量标的要怎样拆解？
三、从标的到规划：
OGSMS
1.
规划拟定的
2大通病
1）只分解数字，不分解行动
2）行动规划笼统，为分解到人、到事、到时间
2.
规划拟定的抓手：
OGSMS+动人天成
1) O: 愿景
2）G：标的
3）S: 打法
4）M: 衡量指标
5) S: 资源支持
实例：
李云龙攻占山崎大队的标的规划拟定
四讲：差事精准分配
-知人善用
一，
人的不同性格和特质
-DISC模型引见
1. 孔雀型
2. 老虎型
3. 猫头鹰型
4. 树懒型
二，
“知人善任”—— 选项和匹配执行者
1.人员档案构筑：本领和意愿矩阵
1）高能高愿
2）高能低愿
3）低能高愿
4）低能低愿
2.人员和差事匹配的带练打法
1）放权式
2）支持式
3）指令式
4）教练式
3.差事布置交流五问法
1
）
第一问：简单布置差事
2
）
第二问：确认领会
3
）
第三问：明晰目的
4
）
第四问：预知意外
5
）
第五问：提出建议
五讲：精准迅速决策
-外部洞察和业务决策
一、
构筑外部洞察架构
1.资讯雷达的四个维度
1）
宏观环境（
PEST轮廓速览）
2）业界趋势（竞争格局、技艺变革）
3）买方洞察（诉求变化、行为迁移）
4）竞争动态（对手动作，替代威胁）
2.高效资讯收集法
1）一手资讯：买方访谈、实地观察
2）二手资讯：业界报告、资料平台
3）
革新抓手：
AI辅助资讯筛查和整理
二、
从资讯到决策的要害转化
1.三步拆解法
1）资讯过滤：识别信号和噪音
2）模式识别：连接点成趋势线
3）
影响评核：
SWOT迅速推演
2.决策转化轮廓
1）
机会评核矩阵（潜力
vs可行性）
2）隐患预警清单（早期隐患识别）
3）行动优先级排序（资源锁住）
第
六
讲：规划执行
-追进程
（苛求进程、释怀结果）
追进程：确保行动和
规划
同步
碰头：进程和结果的关系？
一、
追进程的意义
1.是协助部属破解标的执行进程中所遇到的困难
2是及时找到并纠正标的施行进程中出现的偏差
3是借助互相督导，加强竞争，激发员工的事务热情和进取心
4.是根据市场变化、队伍状态等等，来灵活地调整标的，确保标的顺利执行
二、进程有效追踪
6部曲
1.追业绩进度
2.追业务链路
1）买方管控准则化架构设立
2）业务链路准则化架构设立
3）员工管控准则化架构设立
3.追要害业务指标
1）业务资料跟踪
2）要害节点管控
4.追事务状态
（本领和意愿）
5.追业务习惯
6.追业务抓手
三、勤带练：
追进程中的
2
个
带练
制度
1.带练反馈制度：问思路、问路径、问进展；提建议、做带练
2.带练拉升制度
：培训制度、上手制度、分享制度、陪访制度、
REVIEW
四、做闭环：进程的
反馈制度
：
3报4会
---
日报、周报、月报；早会，晚会、周会、月度
review
五、追进程的
1个抓手
1.PDCA法则
1)规划
2)执行
3)督导
4)调整
五、
追进程
的
5个误区
1.时间到了才查验，不跟进要害细节
2.
不讲
WHY，不给办法
3.
关注
HOW MUCH 而不是HOW
4.将追结果当成追进程
5.不够持续，随性事务
第七讲：规划执行的
2个要则
一：热炉要则
1. 警告性要则
2. 持续性要则
3. 及时性要则
4. 公平性要则
--有情的领导、无情的管控、绝情的制度
二：猴子法则
-责任是一只猴子
²
责任的
2个陷阱
1. 责任的跳跃
2. 责任的稀释
第八讲：规划执行
-队伍带练和激励
一、队伍
有效带练
3个方向
1.
新员工带练的
16字方针
2.老
员工带练的
16字方针
3.
员工带练的
8个要害行动
小组碰头：
拟定员工的带练规划
二、队伍不同员工的领导方式
--
情景领导力
重点：
调动每一个成员的积极性
1）员工
的
4种类型
2）情景领导力的4种风格
3）情境领导力的4种运用
三、
激发队伍动力
--
多样化激励
1. 激励的4种方式：物质激励、价值激励、标的激励、成长激励
2. 激励的5大要则：即时性、两手都要硬、针对性、形式大于内容、要害经过开展放大
3. 赞美部属和指出部属不足的办法
1）赞美的FFC法则
2）批评的三明治法则
第九讲：标的达成
-拿结果
（视人为人，借事修人）
一，
规则的共识：双轨制绩效考核
1.
绩效评核：活力曲线
271或者361
2.
绩效交流
5步曲
3.绩效交流的4个错误
4.
绩效面谈的
5个步骤
5.
绩效面谈的
3个注意事项
定位担当：
3人小组，怎样同部属做绩效面谈：主管、员工，
观察员
HR
二、
我们要的
“结果”为何？
1. 业务结果
2. 队伍结果
3. 信念结果
三、
怎样借助复盘拿结果
-可复制的结果
1. 复盘的四个好处
2. 队伍复盘
3. 业务复盘
4. 个人复盘
抓手：复盘
四步法：
GRAIN模型
课程收束和问答环节（
1
0
分钟）
1:课程要点回顾
2:解答参训者疑问
3:分享额外资源和进一步研习的途径
4:评出本次课程的361
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈舜老师
适合谁听
公司中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。