课程收益
1) 中国式交流问题破解以及对策；
2) 人际交流风格测试-知己知彼；
3) 领会拉升高效队伍要害点；
4) 掌握换位思索，相互赏识的交流招数；
5) 怎样将职能部门的标的有效地整合在组织标的之下；
6) 弄懂高效交流的原理，尤其是跨部门交流的要害价值；
7) 练就各个部门员工之间的协同意识和交流制度，统一思想，共同行动；
8) 深刻弄懂队伍的本质，纵深领会不同部门的紧密配合在公司竞争中的意义；
9) 从跨部门交流的难点出发，从人的心理特点的角度出发，领会交流的本质特征；
10) 突破本位主义，树立共同标的，有效化解和处理部门间的冲突，降低公司内耗，拉升公司内部的执行本领。
课程大纲
模块一
、管控干部的定位认知和思路转变
1、从专精走向管控后，怎样达成定位转换？
2、管控的目的为何？
3、管人者要承担哪些管控责任？
4、管人者怎样确立自己对上，对下，对中的身份定位？
5、管人者应具备的基本管控态度和意识
6、管人者应具备哪些管控和领导本领？
【碰头交流】：
你是怎样领会管控以及定位的？
模块二、交流本领是软肋
--迅速拉升管控干部的交流本领
1、实例碰头：何为交流？沟了，通了吗？
2、交流风格测试
3、部属交流事务教导四步法
4、表扬的招数和批评的艺术
5、实例碰头：怎样处理问题员工
6、怎样正确地带出不同类型的员工
7、交流的要则、心态和招数
8、怎样和上级开展交流-获得支持
9、怎样和部属开展交流-获得配合
10、掌握交流招数让员工更为配合
实例还原碰头：怎样赞美部属
实例：怎样批评小王迟到了
实例：出色员工为何要离职
模块三、跨部门交流协同的心态、障碍拆解和核心价值
为何部门交流之间永远存在
“部门墙”呢？
1、用“猴子管控法”来锁定部门彼此之间的责任
2、部门之间的交叉地带怎么破解责任制度问题？
3、两个部门队伍同时负责一项事务，一道工序，一个流程，岗位职责边界怎样界定呢？
4、定期和不定期的交流制度，流程拟定的要则有哪些呢？
5、怎样防止部门之间的推诿责任，尤其是“推，拖、拉”呢？
说明：用群策群力法破解难题
跨部门交流招数之
: 构筑交流制度，构筑共同标的，锁定责任！
1、交流：作为部门主管，交流本领在素质本领结构中的权重？
2、交流本领强的人更善于管控
3、跨部门交流改进对个人、组织的价值和意义？
4、影响跨部门交流成效的障碍拆解：个人、组织和客观障碍
跨交流的基本要则：心态、理念和基本态度
1、像总经理一样思索问题，具备高层心
2、树立共同标的，破解难题的心态
3、树立内部服务满意的心态
4、构筑高层思路，跳出部门保护主义，扩展全局系统思索本领。
5、高效队伍协同和冲突管控
模块四、运用
PDCA法和猴子管控法拉升队伍绩效
1、何谓队伍
2、队伍管控演进阶段
3、炼就高效队伍的定位要素
4、怎样拉升队伍高效执行本领
5、PDCA事务循环（持续改进理念）
P：规划和标的环节要点以及注意事项
D：执行环节要点以及注意事项
C：监控和反馈环节要点以及注意事项
A：下一步行动环节要点以及注意事项
6、始终让猴子在部属的肩上
7、让员工照顾好自己的猴子
8，千万不要忘了猴子是从哪儿来的
9、让部属将猴子当自己的养
10、不要让猴子累死
11，猴子也需要快乐
12、查验和指导能让猴子进化
交流体验：执行本领游戏还原
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|苌群旗老师
适合谁听
中层管控干部、储备干部、工程技艺、一线班组长、实地技艺员等等等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。