课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，交流本领已成为管人者成功的要害因素。管人者不仅要和队伍成员、跨部门同事以及上级开展有效交流，还要和买方和外部利益相关者构筑良好的关系。
可是，许多管人者在交流方面存在障碍，如表述不清晰、聆听不充分或者无法妥善处理冲突，这些问题可能导致误解、降低队伍效率，甚至影响组织的整体表现。故而，拉升交流本领对于中基层管人者来说举足轻重，这不仅能支援他们更好地领导队伍，还能助推组织标的的达成。交流本领课程正是为了破解这些问题而规划的，旨在借助系统的训练和实践，拉升管人者的交流招数，以适应日益复杂的事务挑战。
课程收益
1.
增强队伍协同：
借助交流力的拉升，管人者能更好地领会队伍成员的诉求和期望，助推队伍内部的协同和资讯共享，增强队伍凝聚力。
2.改进决策进程：
良好的交流本领使管人者能够更准确地收集和拆解资讯，从而做出更明智的决策，减少误解和冲突。
3.精进人际关系：
课程能够支援管人者构筑和维护积极的事务关系，包括处理冲突和构筑信任，这对于营造一个积极的事务环境举足轻重。
4.拉升领导本领：
交流是领导力的核心组成部分，借助拉升交流力，管人者能够更有效地激励和带出队伍，达成组织标的。
课程大纲
首讲
交流本领意义特征
1.交流的定义以及种类（实例：艾森豪威尔将军同士兵聊天）
2.交流的原理图（实例：班组长向车间主任呈报事务）
3.交流三大要素：标的、语气和肢体（实例：斯琴高娃老师朗读）
4.交流具备的优质特点（实例：唐骏同比尔盖茨的通话）
5.交流视窗改进人际关系（实例：舒立茨啤酒等等）
体验式培训：盗梦空间（激发交流的潜质）
小组
碰头：
好的交流应该具备什么特点？
实地上手：
实地搭讪来体现交流原理图
次讲
交流的本质是尊重和携手
1.弄懂自己对恐惧的反应（实例：陶行知先生对孩子的教育）
2.从对方的视角看他的经历（实例：班组长的共情举措）
3.交流两大原理（实例：三顾茅庐的交流特点）
4.交流之前先明晰标的（实例：
买方欠款
100万元，怎么交流？
）
6.四种不尊重的交流方式：贴标签、忽视、威胁、攀比
小组
碰头：
按照交流标的，买方拖欠
100万元，怎么交流？
三讲
交流高手都善于掌控情绪
1.停止你的暴力交流（实例：副厂长对员工暴力交流的后果）
2.远离“傻瓜式”交流（实例：街上被打劫在脑中反馈）
3.奖惩式交流的弊端：破坏、打压、剥夺和交换（实例：蒙娜丽莎的画作）
4.推理阶梯和反馈制度（实例：教授播放数球视频）
5.不抱怨，把握交流尺度（实例：好好做饭的尺度）
6.利用复述和认同感染对方（实例：镜像神经元的启示）
小组
碰头：
老师对学生说话的拆解
实地上手：
1.你所经历过的一次暴力交流；2.利用复述和认同话术，描述一段“交待事务”的情境
四讲
交流要从弄懂诉求开始
1.洞悉对方真正诉求（实例：金先生两个女儿吵架处理方式）
2.四种类型的交流对象：老虎、孔雀、猫头鹰和考拉
3.人类共通的诉求名单（实例：母子话语权争夺）
4.发掘和关注自我诉求（实例：丈夫晚回家妻子的牢骚）
小组
碰头：
你是属于那种类型的交流对象？
实地上手：
你给父母写一个感谢便条，贴在墙上
五讲
营造安全的交流氛围
1.练出共同目的三步骤（实例：大雁南飞的启示）
2.对比说明三步法（实例：妈妈劝阻沉迷于网游的儿子）
3.标注对方情感，赢得对方接纳（实例：
标注
“你看清来不大开心”
）
4.合理采用道歉和“拔刺”（实例：华盛顿和佩恩打架）
5.先关注情绪再关注内容（实例：中国合伙人中谈判桥段）
6.积极回应四招数（实例：一分钟暂停法）
小组
碰头：
你会在什么时候道歉？
实地上手：
换口径
/换定位/换时间/换情境的话术
第
六
讲
交流中
怎样有效提问和聆听
1.不要将建议变成批评（实例：公司事务第二年的热心肠）
2.质疑式提问会打击对方积极性（举例：碰头会议时负责人的问答）
3.启发式提问能激发对方责任感（实例：改变孩子成长的一次要害谈话）
4.放下自我，学会聆听（抓手：聆听招数三步骤）
小组
碰头：
交流漏斗原理？你遇到过哪些质疑式提问？
实地上手：
采用聆听三步骤：小王事务压力大离职
物资准备：
1、A4每人两张
2，A1白板纸每组两张（用于队伍共创采用）
3、白板一块、红黑蓝白板笔各两支
4，
便利贴每桌两份以上（每份
100张）
会场布置：
岛型布置或者鱼骨型布置
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|黄绍林老师
适合谁听
公司经理、主管、主任、课长、科长、班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。