外圆内方 -跨部门沟通与协作

首讲：跨部门协同概论

一、跨部门协同的意义

视频观摩：

队伍的完美协同

实例：

公司内部最大的成本

二、跨部门协同的演进阶段以及现况拆解

1．跨部门协同演进四阶段：从疏离、对抗、竞争到协同

2．跨部门协同的挑战汇总

实例：

生产部和装置部的冲突

三、拉升跨部门协同的要害

1．理顺流程、制度

2．思路模式（当责）

3．交流协同招数

抓手：

跨部门协同拉升三角模型

次讲：跨部门协同基石：内心修炼是拉升跨部门协同的基础

面临挑战：

1. 陷入部门间纠纷，换个角度看，无尽烦恼

2. 不属于我们部门的事情，为何需要我们来做？

3. 我想协同，不过对方不想协同有什么办法

一、由内而外，树立双赢协同思路

红黑游戏

：

赢得最高的正分

1．人际六种思路模式

2．怎样做到双赢？

实例：

面对对方人身攻击言论的回应

碰头

：为何我们很难达成双赢？

1）防止零和思路

2）自我拆解，有效拉升成熟度

抓手：

成熟度公式

3）关系构筑：情感账户以及三大要则

实例：

为何我的主动对不到对方的积极回应

抓手：

情感账户的三大要则

二、换位思索，知彼解己先后有别

实例：

为何我们总是觉得对方很过分，往细里说，对方从来不从我们的角度考虑

1．做不到换位思索的根源拆解

2．知彼解己的真正含义

三、跨部门协同模式的统一认知：

跨部门协同的四种类型以及协同要则

1．服务协同：内部买方和支持部门怎样协同

实例

：

技艺经理的不当措辞

2．指导协同：专精部门和业务部门怎样协同

实例：

法务部不借助怎么办？

3．管控协同：行政和生业界务部门冲突怎样协同

实例

：报告的及时递交和怯场生产差事的冲突

4．情感协同：跨部门怎样更有成效的提供支援

实例

：帮了也白帮

抓手

：

S4情景协同

三讲：跨部门要害交流招数：交流招数是跨部门协同的润滑剂

面临挑战：

1. 鸡同鸭讲

2. 总是产生误解

3. 易于情绪化，在实际应用里，根本不和你讲道理

4. 看法不一致，很难达成共识

一、遵循准则的交流流程，厘清交流标的

1．

交流流程，最容易被忽视的

“编码”和“解码”步骤

实例：

和买方的

N次电话确认

抓手：

编码、解码

二、清晰表述

1．清晰表述需要考虑的要害

5因素

视频观摩

：

杜拉拉的建议

实例：

装置主管的怨气

2

．做好跨部门之间清晰表述的要害抓手

1）怎样让对方听得懂、听得进

抓手：

实地交流的

WWM模型

2）实地表述的确保同频

视频观摩

：

不在同一频道的交流

抓手：

Assess评核

三、有效聆听

操练：

聆听本领测评

1．

聆听的好处

抓手：

有效聆听

SLEAN抓手

2．

同理心聆听

定位担当

：

XXX的抱怨

1）自传式回应

2）同理心聆听要点

抓手：

同理心聆听的

FER模型

四、因人而异的交流

DISC

视频观摩：

考拉怎样搞定老虎

1．基于对方不同的风格特点，采取针对性的交流招数

抓手：

怎样更好的和四种风格的人交流

四讲：冲突管控

一、对冲突的正确认知

1．坦然面对冲突

2．区分良性冲突和破坏性冲突

二、

MOT要害时刻交流招数，防止一触即发导致冲突

1．怎样以合适的方式反驳对方的看法

抓手：

反驳的三明治法

2．怎样不失礼貌的拒绝不合适的请求

定位担当：

怎样对过分的请求说不

抓手：

提问式说不

3．意见冲突时怎样达成一致

抓手：

创造性携手四步法

三、面对冲突的招数

1

．冲突中的自我管控：

保持理智，不失控

抓手：

包厢理论

视频观摩

：

办公室搬迁的冲突

2

．

深度聆听，弄懂对方语言背后的情绪和诉求

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