课程背景
其实我们所有的事务内容，本质上都是破解难题，故而问题拆解和破解本领是每个员工必须要具备的本领之一，尤其对于我们管人者应该有更高的要求。
不过，大部分人
缺少主动发现问题
和
主动担当
的态度，对于怎样拆解和破解难题，也
缺少办法论和系统的抓手流程
。怎样收集资讯？怎样确保在破解正确的问题？怎样区分表面问题和实质问题？怎样挖掘真正的背后的根本原因？怎样将问题归类？怎样有效的拆解原因和问题之间的联系？怎样采取系统的解题打法？怎样拉升破解难题进程中的队伍协同和复盘收束？
本课旨在支援我们的参训者，破解上述困惑，能够运用系统的思路轮廓和有效的抓手去拆解问题，破解难题，同时拉升队伍协同和交流效率。
课程收益
●
运用所学学识点和抓手，完成实际实例的问题拆解和解题打法（培训后需提交）
●
改变态度，树立破解难题的高效能思路
●
确定在破解
“正确”的问题，和公司方略一致
●
运用抓手，系统化资讯收集和归类
●
运用
5
Why等等抓手或者办法论，挖掘根源问题，确定本质课题
●
运用鱼骨图，完成打法和行动方案拟定
●
成熟化解队伍协同以及有效复盘收束
课程大纲
首讲：
思路认知拉升，认知决定行为
挑战：
l 对问题有畏难情绪
l 喜欢推卸责任，破解难题中缺少担当
l 考虑解题打法不周全，最后落不了地，而抱怨外部环境
一、主动正面思路，
问题即机会
1. 面对问题的态度思路转换
2. 锁住影响圈，我能做什么去破解难题
二、当责思路，
不局限于自我岗位职责
三、系统思路，
确保解题打法的落地（落地思路模型图）
操练：
要害问题展示（每组展示培训进程中需要碰头和破解的实际事务问题）
次讲：界定问题，确保在破解正确的问题
挑战：
l 站位不够，在实际应用里，总是从自己的角度看问题
l 开始动手破解难题之前，缺少充分的思索
l 缺乏对问题清晰的描述
一、界定问题的意义
实例：
为
“错误”的问题寻找正确的答案
二，
“大小”两招确定是否在破解“正确”的课题
实例：
改进工艺以降低货品成本
1. 大处着眼，追问背后的终极标的，
2. 小处着手，牛眼法还原问题的具体情景
三，清晰有力的问题表述
（
SCQ模型）
三讲：资讯收集以及拆解处理
挑战：
l 习惯匆忙做决定，缺乏资讯收集和拆解的意识
l 面对海量资讯，缺少办法和思路
l 传统处理资讯的方式，缺乏效率和洞察力
一、拆解力的定义以及
MECE法则
实例
：
怎样面对繁琐资讯
二、归类的方式和选项准则
1．归类的方式：流程、结构，单维、多维
2．归类方式的选项要则
操练
：
归类操练
三、拆解力的
“两化”，让拆解变得更有力
1. 结构化思索四特点
2. 视觉化思索（四步骤以及变焦法）
四讲：
挖掘根源问题，运行层面，确定本质课题
挑战：
l 问题频繁发生，执行层面，忙得焦头烂额
l 解题打法浮于表面，执行层面，难以找到真正的原因
l 知道要寻找根因，往细里说，但最终却离题万里
一、传统灭火式问题处理
实例：
车间地板上的油污
二、确定本质课题，往细里说，是破解难题的要害
1．问题的两面性：Problem问题 VS Question课题
2．常见典型课题的谬误：宽、浅、窄
实例：
永远破解不了的执行本领
三、挖掘根源
5WHY法
1. 5-WHY根源-结果抓手的作用和定义
实例
：丰田高质量的原因
2. 5-WHY法运用步骤
实例：
买方投诉的原因
3. 5-WHY法运用要点归纳收束（为何5WHY法总是落不到点上？）
操练：
运用
5WHY法拆解安全事故的根源
四、差异拆解法找原因
实例：
电脑一周内三次维修，换主板
五讲：拟定打法和具体行动方案
挑战：
l 破解办法简单重复，没有革新
l 采取行动，隔靴搔痒，没有力度
l 思索表述，没有结构，推演混乱
l 行动规划，不够明晰，无法落地
一、打法的定义：拟定路径、确定破解难题
/达成标的的要害点
二、拟定打法的要则
1. 革新要则：相同的办法，不可能达成不同的结果（第一性原理）
2. 元问题要则
实例：
业绩拉升的公式化拆解
三、运用鱼骨图法，确定破解难题的要害点（主要因）
1．鱼骨图的价值作用
2．制作鱼骨图的步骤以及四大要害
3. 验证主要因的MILI法则
操练：
运用鱼骨图完成所选要害问题的打法拟定
四、要害点
KPI指标化
五、拟定具体行动方案：行动方案拟定模板
操练：
完成所选要害问题的行动方案拟定
六、准备替代方案
1. 碰头多种替代方案
2. 怎样理性评价各种替代方案，换个角度看，裁决准则
第六讲：队伍协同和复盘
挑战：
l 缺少高度，对抗抵触
l 固执己见，往细里说，不能换位思索
l 意见不一致，在实际应用里，难以达成统一
l 矛盾冲突，项目无法推进
l 收束缺少抓手办法，收效甚微
一、
协同思路，
从防卫到协同
二、成熟度拉升：
成熟度等式
1．怎样拉升勇气面对挑战
2．怎样做到换位思索
三、协同招数拉升
1．创造性携手三步法
实例：
看法冲突时怎样达成一致
2．平行思索法的运用
实例：
会议中百家争鸣怎样处理
四、收束复盘，执行层面，萃取反思
1．复盘的价值
2．常见复盘误区
3．复盘四步骤（复盘模板）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。