课程背景
市场环境的严峻挑战对于所有公司都不言而喻，方略方向正确、扎实基础、修炼内功，我们公司熬过冬天、穿越周期才有可能。管人者常将业绩不达标的原因归结于队伍的执行本领差或者本领不足。不过事实上大多数管人者基本上都在忙于具体的业务事务上，并没有投入充分的时间来建设和演进自己的队伍，也更为缺乏专精理论基础和具体的抓手办法，来系统的、有针对性的炼就高绩效队伍。
何为现实版的高绩效队伍？炼就队伍对有没有套路和模板？作为管人者怎样拉升领导力，让部属心服口服，自觉自发？怎样让绩效管控从枷锁到激励，真正促成高绩效的达成？怎样破解英才管控中
N多的头痛问题？
本课旨在为管人者提供系统的抓手和办法，来炼就高效队伍，培育英才队伍，激发队伍的潜能。
课程收益
ü
共识同心
：高绩效队伍准则以及现况差距诊断
ü
章法有道
：基于队伍演进阶段，采取针对性管控对策
ü
刚柔相济
：管人者的领导力，拉升队伍的执行本领和激发队伍自驱力
ü
革新制度
：革新绩效管将控度，挑战高绩效标的
课程大纲
首讲
共识篇：高绩效队伍的定义和现况诊断
一、炼就高绩效队伍的意义
1．公司组织层面
2．管人者层面
二、何为真正的高绩效队伍
活动：
“我心目中的高绩效队伍”，参训者结合自身经历，将卓越队伍的特点粘贴于“卓越墙”（视觉化）
1．区分队伍和群体
2．模型导入
，队伍效能的
GRPI模型：
Goal（标的）、Role（定位）、Process（流程）、Interaction（交流）
三、队伍现况诊断
1．抓手引见：
队伍健康度诊断雷达图
活动：
从标的、定位、流程、关系、动力、结晶六个维度，参训者为自己的队伍评分，制作雷达图（视觉化贴墙）
2．队伍演进需改进项优先排序（前三项）
次讲
学识篇：队伍建设四阶段以及高绩效信念
挑战：
高绩效队伍不是管控出来的，而是炼就、建设出来的；大多数管人者缺少系统的认知、抓手和办法
一、模型引入：塔克曼
FSNP模型引见
二、四阶段对应的管控对策
碰头
：
你所在队伍处在哪个阶段以及应该采取的管控对策
1．Forming组建期
思索：
组建期管人者易犯的错误
1）
队伍表现特点以及管控对策（
Direct指令）
2）抓手：
场域重塑三部曲
2．Storming冲突期
思索：
怎样走出冲突期？
1）
队伍表现特点以及管控对策（
Coach指导：指令+带出）
2）抓手：
人际交流矩阵
3．N
orming
规范期
思索：
BANI时代，规范期队伍的宿命，以及怎样防止？
1）队伍表现特点以及管控对策（Participate参与）
2）抓手：
PSR蓝军制度
4
．
Performing卓越期
思索：
卓越期和规范期的本质区别，怎样从规范走向卓越？
1）队伍表现特点以及管控对策（Delegate放权）
2）抓手：
放权矩阵
三、高绩效队伍信念建设
实例：
大买方的紧急诉求引发的冲突
1．树立高效能思路
1）当责思路，锁住公司要害标的和买方价值
2）积极主动思路，锁住影响圈，我能做什么
2. 运用针对性团建，拉升队伍战斗力
挑战：
盲目的团建很难有实际的意义
操练：
队伍战斗力自测
3．怎样从被动式忙碌到自驱式忙碌
三讲
本领篇：管人者的领导力拉升
挑战：
从主力走向管控，很多管人者并没有经过系统培训，还没有完成定位转型，经常定位错位；面对复杂管控情境，管人者缺乏充分的抓手办法来化解；外部环境严峻，管人者的领导力不足短板更为被凸显、放大。
一、管人者定位转型和定位
1．定位认知的意义：定位认知影响管人者的行为
实例：
蔡主管的烦恼
2．定位转型的挑战和误区
1）主力员工和管人者的区分
2）常见管人者定位错位和改进
操练：
定位错位自我察觉以及怎样改进
3．管人者
四维度定位定位
4．管人者自我效能管控：
效能管控四象，
怎样界定管人者
20%要害行为
挑战：
焦头烂额，效率不等于效能
二、管控力练出，令行禁止
实例：
马工的反对意见
1．管控的定义：两大核心，以及系统研习训练
2．管控力的要害要则，怎样平衡管控的刚性和管控的艺术性
视频观摩：
怎样树立权威
1）刚柔并济，落地时，
关怀定规矩阵
2）宽严的尺度把握，
12字真经
实例：
张部长的和众不同
3．管控力拉升抓手
1）
心理契约管控
，保证员工敬业度和稳定性
2）
WS意愿本领矩阵
，情景式管控
三、由内而外，激发员工动力和潜能
分组碰头：
我们在激发员工动力上存在的挑战？
实例拆解
：外部环境各种受限的情况下怎样激发队伍成员的动力
1．员工诉求拆解理论抓手
1）
诉求模型
ERG
2）赫兹伯格的
双因素激励理论：
物质激励和精神激励的优缺点以及落地的要害
视频观摩：
怎样聚人
2．管控实践，
五维员工激励模型
1）未来可期：公司愿景以及方略路径
2）成长演进：职业标的以及拉升机会
3）能够信赖：言出必行以及进退有度
4）体现价值：挑战潜能以及提供支持
5）获得认可：善于表扬以及展示机会
四、英才管控
1．
英才管控九宫格，
梳理现有英才结构
2．
高潜员工练就
1）
两级管控
制度
2） 怎样运用项目练就高潜英才
3）
10/20/70
的实践运用
3．问题员工淘汰
实例：
不合格员工存在的影响
1）
价值观
/业绩矩阵
：什么样的员工需要淘汰
2）淘汰员工易犯的错误以及淘汰员工需要遵循的三条准则
四讲
制度篇：革新绩效管控
挑战：
将绩效管控简单等同于业绩考核，队伍抵触消极；标的上下不对齐，横向不协同，各自为战；年度规划年复一年，形式主义。。。
一、树立
“赢”的队伍信念（管将控度）
实例：
商业是一场赢的游戏（杰克韦尔奇）
1. 游戏的四大特点：明晰标的、自愿参与、简单规则、及时反馈
2. 标的管控的价值
二、革新绩效管将控度
挑战：
绩效管控简单等同于绩效考核，或者变成形式主义，队伍抵触
1．业绩考核KPI和绩效管控的区别
实例：
一堆让人头痛的
KPI，具体来看，员工无所适从
2．业绩考核KPI和OKR的区别
3．管控实践：绩效管控和OKR的有机融合
三、精准标的设定
挑战：
怎样从公司方略分解到部门
/个人标的？怎样让队伍发自内心承诺更高的业绩标的，而不是感觉被压差事？
1. 标的从哪里来
1）标的分解的核心要则
2）组织要害标的确定以及分解到部门标的：
SWOT
拆解以及运用实践（操练）
3）
平衡积分卡
：标的应该包括哪些维度（不能仅限于短期财务指标）
4）要害标的确定法：区分要害标的和日常事务
实例：
从公司方略到部门标的
2. 标的怎样量化：标的量化的323法则
3. 标的设定的强挑战要则
思索：
怎样确定标的设定的
“合理性”? 标的设定的目的真的只是为了达成？
1）领会上级给与的高挑战标的
2）怎样销售给部属高挑战标的：标签法
4．标的横向对齐：
从
KPI冲突到互相支持
实例分享：
出色公司的标的设定
四、有
“力”规划拟定
挑战：
怎样拟定切实可行、革新的规划来达成高挑战标的？
1．规划的本质：
拆解破解难题，以达成标的
2．规划的要害要则：
革新、根因、拆分法则
3. 拟定规划的要害步骤
1）区分达成标的的要害点（抓手：
鱼骨图
）
2）要害点KPI指标化
3）拟定行动规划达成KPI指标
4）规划可视化
五、绩效评核和结果运用
1．定期绩效反馈抓手：
CSS
2．绩效评核要害点以及
活力曲线
的运用
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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