课程背景
绩效管控有多要害？华为和阿里巴巴的成功的主要原因之一是由于他们将绩效管控融入到了公司的信念血液，落实到每位员工的日常事务之中。马云曾说过，三流的方略
+一流的执行要远胜于一流的方略+三流的执行。方略能够复制，不过执行本领（方略的执行和落地）是很难复制成功的。有效的绩效管控落地执行，是公司方略执行的前提和要害因素之一。
可是，现实中绝大多数公司对于绩效管控只是流于形式，
只注重一头一尾（压指标，评价考核）
，而
忽略达成标的的打法路径共识
。只注重结果考核，不关注进程（节点以及规划执行），
靠天吃饭；
管人者将绩效管控简单等同于业绩考核，容易引起队伍
抵触情绪
；队伍成员将标的等同于最低事务准则，
缺乏进取
；很多标的没有量化或者量化不具体，造成评核
平均主义
；部门标的和公司方略不一致，部门之间标的不协调，
缺乏对齐
。
本课旨在支援参训者对于绩效管控构筑系统周全的认知，将
标的管控理念
和
绩效管将控度完美融合
，回归绩效管控的本来。参训者将学会怎样将相关的办法和抓手运用到实际事务中去，使绩效管控能真正落到实处，产生价值。
课程收益
拉升思路认知：
将标的管控理念融入绩效考核制度，激发队伍活力
l
有效标的分解：
将组织标的分解到部门
/个人标的，确保标的量化、高挑战以及对齐
l
拟定有力规划：
遵循规划拟定核心法则，运用抓手完成有力规划拟定，明晰路径
l
确保进程将控：
基于
PDCA要则，有效执行和纠偏，确保标的达成
l
严格结果评核：
遵循
2/7/1活力曲线，严格基于实际结果达成评核
课程大纲
首讲
认知破局，回归标的管控本来
碰头（连接实际事务）
：
l 我们面临的主要挑战？
l 我们公司的要害方略为何？我们的方略怎样才能落地？
l 当下我们绩效管控面临的现况？
一、对于绩效管控的错误认知
1．将绩效管控简单等同于业绩考核，员工抵触
实例
：某公司一堆
KPI考核
2．
形式主义，徒耗精力：
简单重复，换个角度看，各自为政，只重短期，只管结果
3．
回归本源：
绩效管控是标的管控的具体运用情境，需遵循标的管控的底层推演
二、标的绩效管控的价值，从消极抵触到主动参与
1．标的金字塔
：使命
-愿景-方略-要害标的-标的分解（部门/个人）
2
．三层次标的绩效管控价值
：组织层面、管人者层面、员工层面
体验：
推和拉
实例
：
明晰标的带来的差异
三、绩效信念构筑，让队伍充满活力
四、全景图：
高效绩效管控闭环
五、管人者的定位转变和思路认知
（积极主动、当责思路）
次讲
标的设定（上接方略，下联绩效）
挑战：
l 本位主义，和方略不符
l 标的单一
l 跨部门之间不一致甚至冲突
l 没有衡量，或者不准确、不周全
l 抗拒高绩效准则
一、
标的设定的认知重构
1．积极主动思路
2．上下对齐，做正确的事：下级标的是完成上级标的的要害行动
3．标的的来源途径
二、方略解码，从公司方略到部门
/个人标的
1．
SWOT
拆解，组织方略达共识
实例：
SWOT拆解推导组织要害方略
操练：
本组织
SWOT拆解，以及要害方略
2．
BSC平衡计分卡
，组织方略分解四维度
3．要害标的确定法，区分日常事务和要害标的
三、标的名称的要点
操练
：基于组织要害方略，确定
2026年部门/个人标的
四、
SMART要则的实践运用
实例：
怎样量化
“加快买方诉求响应速度“
1．
量化
323模型
：
3维度、2类型、3方式
实例
：所有标的都能够被量化
操练
：部门
/个人标的量化
2．标的销售：
和队伍成员达成共识，获得承诺
思索：
怎样确定标的设定的
“合理性”?
标的设定的真正目的？怎样接受高挑战的标的？
1）决定标的设定高低的
三基准法
2）销售高挑战标的的秘籍
3．标的对齐：
横向协同，执行层面，力出一孔
1）横向对齐三阶段：从冲突到互相支持
2）标的横向对齐管控三要害：年度标的、项目管控、执行管控
实例分享
：阿里巴巴的
“定标的”
五、标的设定的要害挑战情境化解：
怎样化解上级分配下来的
不可能完成的标的
三讲
有力规划拟定，确保标的达成
挑战：
l 有资料，无行动
l 规划行动，泛泛而谈
l 做法简单重复，没有新意
l 规划缺乏力度，隔靴搔痒
l 行动多，无主次
l 规划没有变化快，执行起来困难重重
一、规划的本质
1
．规划的本质
：拆解破解难题，以达成
“不可能”的标的
2．有力规划的三大要素
1）确定在破解“正确”的问题
2）革新思路，不能用过去的办法来破解难题
视频观摩：
90%+的革新机会的浪费
3）主要因思路
二、
5WHY法，从问题表象到根本原因
实例：
装置停机原因拆解
1．5WHY法的发明以及适用情境
实例：
买方投诉服务太慢原因拆解（多维度
5WHY拆解法）
2．5WHY法挖掘根因流程以及根因的特点
操练：
电梯安全事故怎样防止再次发生
三、有力规划拟定四步骤
1．
识别达成标的的要害点
1）
标的拆解法
：复杂问题
VS
元问题
实例
：怎样拉升买方满意度
2）
鱼骨图法
的运用
n 鱼骨图的价值
n 鱼骨图制作流程
n 完成鱼骨图的四大要害
操练：
选项一标的，利用鱼骨图完成要害点确定
2
．要害点
KPI
指标化
操练：
完成所选标的的要害课题的
KPI指标化拟定
3
．拟定具体行动方案，达成
KPI指标
操练：
基于模版，完成所选标的的行动方案拟定
4
．将规划可视化（抓手：
绩效规划模版
）
四讲
规划施行和将控，有效执行和纠偏
挑战：
l 员工缺乏积极性，执行本领不力
l 对标的缺少紧迫感
l 进展和规划有距离，缺乏有效的改进措施
l 队伍协同：抵触、误解、不及时
操练：
影响一件事务差事完成质量的因素的优先排序
一，办法论：吉尔伯特行为工程模型
1．技控（环境因素）对绩效的影响：75%
2．管人者怎样提供良好的环境因素，具体包括哪些举措
二、事务差事分配布置：
差事布置交流的
四层级模型
挑战：
怎样化解
“一说就懂，一做就错”？怎样处理“员工没动力，交付不合格”
上手：
差事布置交流
三、有效反馈
1．反馈的价值
2．有效反馈的招数
3．定期反馈的
CSS模型
上手：
月度反馈
四、促成执行
1．构筑正向PK队伍氛围，
激励性计分表
2．及时纠偏，
定期问责制度
3．收束复盘，萃取反思：复盘的价值、核心、
复盘流程
五讲
绩效考核评核以及结果交流
碰头
：
我们绩效评核和结果交流中面临的主要挑战
一、绩效评核
1．评核要则：
严格按照标的的实际达成情况来评价
实例：
队伍所有成员总是都达标
1）对于管人者的要求
2）
杰克韦尔奇的活力曲线
2．绩效评核流程：
自我、主管、上级主管，公司层面校准
二、绩效结果运用
1．四种运用情境，容易被忽略的“培训和演进依据”
2．三种评核结果（不符合期望、符合期望、超出期望）的跟开展动
三、绩效结果交流
1．交流的目的
：对部属的表现评价达成一致
2．交流招数
1）面谈准备
2）交流要点
四、标的绩效管控自检
6问
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。