课程背景
很多管人者一般会面临这几个方面的不足：对于管人者定位的转换缺乏充分的认识，或者即使有认识，在实际事务中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管控行为；对于管人者的具体本领要求缺乏清晰认识，其实从主力员工到管人者，本领上要求已有本质上的差别；心有余而力不足，缺乏系统的办法和抓手来管控队伍，调动部属的积极性。
本课基于以上问题的破解，从定位认知和定位、高绩效队伍建设、员工带练以及员工激励四个方面来探讨怎样成为一个出色管人者，并提供系统的办法和实用的抓手。
课程收益
ü 完成管人者转型，清晰定位定位
ü 基于队伍所处阶段，采取针对性管控对策，炼就高绩效队伍
ü 有效带练，促成员工采取行动、破解难题
ü 由内而外激发队伍动力和潜能
课程大纲
首讲：明晰管人者定位认知和定位，完成定位转换
挑战：
l 定位没转型，还是自己冲在最前面
l 部属不服气，刺头难管控，缺乏领导权威
l 天天灭火瞎忙，累得要死，就一线经验说，大老板还不满意
l 跨部门之间配合难，相互拆台
一、管人者定位认知的意义：
定位认知影响管人者的行为
实例碰头：
杨经理的烦恼（低绩效员工的处理）
二、管人者定位转换面临的挑战
1．定位转换困难的四个原因
2．管人者和主力员工的区别，以及本领要求上的差异
三、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进
1．土皇帝：缺乏规则意识
2．传声筒：缺乏担当
3．民意代言人：缺乏要则
4．劳模：缺乏定位认知
5．老好人：缺乏勇气
四、管人者定位定位
1．执行者/支持者（从上级的角度）
视频观摩和碰头：
和领导的对话
1）坚决执行，在实际应用里，言行一致
2）执行中易犯的错误
3）由内而外的支持者
2．管人者、决策者（从队伍、部门的角度）
视频观摩：
怎样决策
1）管人者三种职能
2）抓手
n 定规关怀矩阵
n
管控
1
2字真经
3．教练（从部属个人的角度）
4．携手伙伴（从跨部门的角度）
五、管人者的自我管控和成长
1．管人者的自我察觉，乔哈里窗
2．管人者的素质本领要求
3
．要事第一，
管人者的效能管控
1）各象限事务的含义
2）重心位于不同象限带来的后果：没火，瞎忙、无聊、效能
3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间以及要害点
次讲：高绩效队伍建设
挑战：
l 管人者束手无策，缺少队伍炼就思路
l 队伍成员缺乏凝聚力，缺少集体荣誉感
l 队伍成员推责甩锅，实操中，少做少错
l 躺平者无所谓，绩优者动力减退
一、队伍的定义和领会
1．区分队伍和群体
视频观摩
：红海行动
2．队伍的五大特征：
标的、整体、协同、规范、互补
二、队伍演进的四个阶段以及管控对策
1．Forming组建期
思索：
组建期管人者易犯的错误
1）组建期的队伍表现特点以及管控对策（Direct指令）
2）抓手：场域重塑三部曲
2．Storming冲突期
思索：
怎样走出冲突期？
1）冲突期的队伍表现特点以及管控对策（Coach指导：指令+带出）
2）抓手：防止冲突的双区分要则
3．N
orming
规范期
思索：
不确定时代，规范期队伍的宿命，以及怎样防止？
1）规范期的队伍表现特点以及管控对策（Participate参与）
4
．
Performing卓越期
思索：
卓越期和规范期的本质区别
，怎样从规范走向卓越？
1）卓越期的队伍表现特点以及管控对策（Delegate放权）
三、高绩效队伍信念建设
视频观摩：
队伍信念的意义
1．树立高效能思路：
当责思路，积极主动思路
2．区分式英才管将控度
1）高潜员工练就：两级管将控度，以及怎样运用项目练就高潜英才
2）问题员工的淘汰
实例：
不合格员工存在的影响
3. 运用针对性团建，拉升队伍战斗力
操练：
队伍战斗力自测
1）根据自测操练，诊断队伍存在的问题
2）针对队伍存在的问题，选项对应的团建方式
次讲：
教练式带练，促成员工采取行动、破解难题
挑战：
l 标的达不成，部属放弃努力
l 领导一味压指标，队伍有怨气
l 带练员工，没改变而且抵触被带练
l 部属不动脑，领导累
定位担当：
销售部投诉，最近小王对于买方的质量投诉处理不及时
碰头
：
我们在日常带练中面临哪些困难和挑战？
一、带练的定义和价值
1．带练的定义：
对于定义的误解导致了错误的带练方式
2．带练的价值
碰头
：员工为何会抵触带练？
二、
GROW带练流程
1
．
G标的设定
2
．
R明晰现况
定位担当
：怎样明晰现况
1） 明晰状况的目的
2）明晰状况的方式
3）三步法
3
．
O探寻解题打法
定位担当
：怎样演进解题打法？
1）此步骤的目的
2）探寻解题打法的方式
3）方案探寻4步法
4．W拟定具体行动规划
定位担当
：怎样促成具体行动规划？
1）此步骤的目的
2）拟定行动规划的方式
3）拟定行动规划6步法
碰头
：
为何带练后没有任何的改进，或者执行结果总是不尽如人意
5．带练总上手：
4
人一组
/教练、被带练者、观察员、记时和辅助观察员
三讲：由内而外，激发队伍自驱力
挑战：
l 员工没动力，躺平无所谓
l 部属缺乏责任心、无担当，执行不力
l 员工不愿承担非职责以外事务
l 员工固执己见，不愿接受改变
一、员工诉求拆解和管人者的职责
1
．员工诉求理论
1）马斯洛诉求层次理论在职场上的运用，具体来看，以及新生代员工的差异
2
）明茨伯格的双因素激励理论：精神激励
VS
物质激励
2．管人者的在员工激励中的作用
实例：
资源受限，怎样激励队伍
二、场域练出，创建良好队伍氛围：
管控交流五大要则
三、心理契约管控，拉升员工敬业度
四、关注员工演进，支援员工树立更高视角
1．愿景练就，将事务当职业，
实例分享
：
总裁的离别赠言
1）协助员工职业演进规划
2．员工本领拉升：
10/20/70法则落地实践
3．
有效放权
1） 现况拆解：不喜欢放权的原因
2） 放权的价值：演进员工，拉升管控效能
3）怎样放权：事务分类以及对应的放权要点（放权矩阵）
五．激励管控实践
：职场激励驱动
5因素以及管人者对应怎样去做
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。