课程背景
从主力到管控，事务职责有了质的变化。可是很多管人者对于管人者定位的转换缺乏充分的认知；或者即使有所弄懂，在实际事务中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管控行为。思想意识决定行为，定位认知的错位和不足会严重影响管人者的事务效能。
管人者怎样适应管人者定位？怎样能尽快的从个人贡献者转换为队伍管人者？ 怎样自我察觉和防止常见的定位认知错位？怎样清晰度定位在组织中不同维度的定位？怎样更好的拉升自我的效能管控，使自己专注在最要害的事情上？怎样构筑好高效能思路，确保标的的达成以及每位队伍成员的积极贡献？
本课基于以上问题的破解，来探讨出色管人者转型的思想认知，并提供系统的办法和实用的抓手。
课程收益
ü 准确领会管控的定义内涵，清晰管人者定位、职责的转变
ü 识别常见的管人者认知错位，弄懂怎样改进
ü 理清在四个不同维度（上级、队伍、员工、跨部门）的定位定位，以及怎样做好的要害点
ü 自我察觉，拉升自我效能管控，弄懂管人者素质本领要求
课程大纲
首讲：管人者定位认知概论，认知决定行为
实例：
从出色主力到不合格经理
一、
管人者成长四阶段
，防止管人者的不知觉不能
二、清晰管控定义，构筑基石
实例：
抱怨
“人少事多“背后的根源
实例：
事务中是
1+
1
大于
2吗？
1．斯蒂芬 P.罗宾斯关于管控的定义，管控的底层推演
2．德鲁克关于管控的诠释，管控需要系统的研习和训练
三、定位化认知和转型的意义：
定位认知决定管人者的行为
实例：
负责质量问题货品处理的小李总是被内外部买方投诉
次讲：管人者定位转换以及错位，自知者明
一、管人者定位转换面临的挑战
挑战：
知易行难，定位转换远比你想象的困难
1．定位转换困难的四个原因
2．管人者和主力员工的区别（
管人者和主力对比表
）
3．管人者和主力员工在本领要求上的差异
（
人际本领和专精本领图
）
二、常见的管人者定位认知错位以及怎样改进
（
五大管控定位认知错位拆解以及改进表
）
碰头：
我们常见的有哪些的管人者定位认知错位：表现、结果以及怎样改进
1．土皇帝：言行粗暴缺尊重
2．传声筒：不做决定缺担当
3．民意代表：感情用事缺要则
4．劳模：亲力亲为缺办法
5．老好人：不敢管控缺勇气
三讲：管人者四维度定位定位
一、上级角度：执行者
/支持者，和上级同频共振
挑战：
获得领导的鼎力支持，是事务开展的基础
视频观摩：
和上级的对话
1．做“坚定”的执行者，防止执行中易犯的错误
实例：
和上级意见不一致时消极执行
2．做“由内而外”的支持者，以及支持者的要害行为表现
实例：
“不彻底”的支持者
3．向上管控的要害
1）将上级当买方，诉求洞察
“ERS”模型
2）防止越界，向上管控的
四不行为模型
二、队伍角度：管人者
/决策者，言出必行
实例：
部门老马的公开拒绝执行
挑战：
管人者定位定位不清，动作就会变形，队伍就愈加难以管控
1．队伍管人者的三种职能：
人际代言、资讯交流、管控决策
2．
队伍管控的要害办法论
1） 领导风格的
定规
/关怀矩阵
2）怎样做到管控刚性和艺术性的平衡：
队伍管控的
1
2
字真经
视频观摩
：华为的流程制度管控
三、员工角度：教练，赋能员工成长
挑战：
传统的管控方式对于新生代员工已不再适用
1．协助员工职业规划
2．员工培育和激励：
员工本领拉升的
1
0
/
20
/
80
法则
的落地实践
四、跨部门角度：携手伙伴，力出一孔
挑战：
变化的环境对于跨部门协同提出了更高的要求
1．常见的跨部门协同面临的挑战
2．做好
跨部门协同的三度
：高度、角度、成熟度
四讲：
管人者的自我管控和效能拉升
挑战：
自我管控不好，不可能成为好的队伍管人者？
一、管人者的自我察觉：
乔哈里窗
拆解
二、管人者的自我效能拉升
挑战：
忙得焦头烂额，就一线经验说，事情永远做不完（效率不等于效能）
1．管控学上的
2
0
/
80
法则
，日常
事务分类四象限以及对应管控打法
2．时间规划安排要则
三、管人者定位对于管人者素质本领要求
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|龙飞老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。