新质领 先——管理者角色认知与高绩效团队建设训练营

课程导入：

一堆沙子是松散的，可是它和水泥、石头，水混合后，比花岗岩还坚韧。资金、技艺、英才这些生产要素只有靠管控将其整合在一起，才能创造巨大的价值。

首讲：定位认知和转变

一、认识管控

1.管控的定义：保障一个组织全部业务活动而施行的一系列规划、组织、协调、将控和决策的活动。

2. 管控的7项基本职能

1）决策：方向、内容以及方式的决断和选项

2）规划：确定组织标的以及达成方式

3）组织：为规划落地和标的达成提供保障

4）人员管控：人力配置、培训、绩效考评等等

5）指导和领导：带出组织成员的行为和施加影响

6）将控：督导、查验、纠偏

7）革新：迎接变化，持续革新

3.管控的3种趋势

1）专精化

2）国际化

3）经营化

4.管人者的6个定位

1）经营者：业务演进和商业成功的经营者

2）联结者：公司高层和基层员工之间的纽带

3）支撑者：公司演进和制度推行的中坚力量

4）组织者：日常事务和生产活动的组织者

5）建设者：主力后备链和专精本领的建设者

6）变革者：持续改进和革新精进的变革者

5. 管控VS领导

实例故事：

“在那里，我是唯 一的负责人”

交流研讨：

观察图画，分享感受和启发

二、定位转变

1. 心态转变

1）从内心开始

2）主人翁意识

3）公司家精神

游戏体验：

我是谁？

2. 职责转变

1）乘客：对自己负责，技艺专家和业务能手。

2）司机：对目的地和乘客负责，从技艺专家和业务能手转变为卓越管人者。

交流分享：

作为管人者，你的

KPI考核指标。

3. 思路转变

1）全局思路：员工-公司-买方

2）系统思路：问题-流程-方案

4.常见误区：

1）定位错位：如充当民意代表和传话筒，没有担当管控职责。

2）急于表现：

如管人者

急于出成绩，浮躁冒进，短期主义。

3）过于缓和：如管人者不敢要结果，不敢执行管控规则和事务准则。

4）心得主义：如管人者囿于过往心得，抵触革新变革，缺乏业界前瞻意识。

5）好好先生：如管人者只想维持现况，没有管控要则，丧失持续奋斗动力。

实例故事：

华为任正非《一江春水向东流》的故事

交流研讨：

观察图画，分享感受和启发

次讲：队伍交流本领

一、交流

3要素

1. 一个设定的标的

2. 资讯、思想、情感

3. 达成共同协议

操练：

你善于和人交流吗？

抓手：

表述

CLEAR法、聆听FACTS法

二、人际交流

1. 表述的3个要害

1）语言内容：双方领会VS专精术语

2）语音语调：情感、情境、对象

3）身体语言：身姿、动作、呼吸、神情

操练：

你善于解读身体语言吗？

2. 聆听的5个本领

1）愿意聆听：开放心态、放下偏见、排除干扰

2）听清资讯：集中精神、真实内容、动机意图

3）确认内容：尝试复述，确认意思

4）仔细评核：评核真实度

5）恰当回应：肢体语言、记录和提问

操练：

你善于聆听吗？

3. 回应的5个步骤

1）亲和

2）聆听

3）记录

4）澄清

5）收束

视频实例：

观看视频，和组员分享你的感受和心得。

三、管控交流

1. 公众演说的魔法公式

1）亲身经过：时间、地点、人物、对话

2）建议行动：明晰具体，行动建议

3）行动益处：行动的依据和价值

操练：

和组员一起操练魔法公式

2. 高效主持会议

1）会前：确定人员和地点，具体来看，撰写会议通知

2）会中：主持会议

——主持人的5大职责、主持人的4大本领、5大问题人群对策，混乱局面处理办法

3）会后：撰写纪要，执行跟进

抓手：

会议通知模板，会议纪要模版

3. 绩效回馈

1）赞赏性回馈2个要害

2）建设性回馈5步法

操练：

和组员分别操练赞赏和建设性回馈

三讲：队伍激励本领

一、激励的价值

1. 管人者：队伍成长，激发潜能，绩效拉升

2. 组织：勾住英才，组织演进，经营方略

抓手

1：

XY理论、马斯洛诉求理论、赫兹伯格双因素理论

二、激励的

5大要则

1. 带出性

2. 合理性

3. 明晰性

4. 实效性

5. 个人性

交流研讨：

开展队伍激励的难点在哪里？我们怎么办？

实例故事：

知名

500强公司的荣誉激励架构

三、有效激励的

8大办法

1. 标的激励

2. 放权激励

3. 竞赛激励

4. 晋升激励

5. 荣誉激励

6. 情感激励

7. 培训激励

8. 参与激励

交流研讨：

还有哪些行之有效的激励方式？

抓手：

除加薪外的

18个激励锦囊

四、建设激励型队伍

1. 情感账户建设

1）存款行为

2）取款行为

抓手：

21个队伍存款的行为

2. 队伍氛围建设

1）安全：归属感

2）认同：尊重感

3）标杆：荣誉感

4）成长：成就感

交流研讨：

你所管控的队伍还能够开展哪些氛围建设？

3. 事务环境建设

1）公司演进方略和愿景

2）代表公司价值观的行为

3）阳光透明的绩效表现

交流研讨：

你所管控的队伍做了哪些激励人心的环境建设？

四讲：队伍带练本领

一、高效带练

EARS模型运用

1. 挖掘问题

2. 拆解问题

3. 带练反馈

4. 练就习惯

抓手：

带练本领评核表

二、挖掘问题的

2步法

1. 观察

2. 询问的步骤

1）提问：历史问题，关联问题、价值问题、开放问题、封闭问题

操练：

和小组一起完成关于提问类型的判断

2）聆听的招数：移情聆听、客观复述、开放姿态

三、拆解问题的

3项修炼

1. 澄清事实

2. 单一经过VS常态问题

3. 寻找根因：5W2H法

实例操练：

基于实例内容，和小组一起操练拆解问题

3步骤

四、带练反馈的

4个步骤

1. 带练5步法

1）准备

2）解说

3）示范

4）操练

5）考核

2. 有效反馈的4个要害

1）及时给予反馈

2）描述过往行为以及影响

3）具体明晰的行为

4）说服采取新的行动

交流碰头：

批评为何不是有效反馈的方式？

3. 获得承诺：要求的变化+员工的价值观

4. 提供支持：完善的行动规划

实例操练：

基于实例内容，和小组一起碰头和操练队伍带练技艺

五、练就习惯的

2个要害

1. 追踪跟进

1）督导结果

2）标的行动

2. 鼓励进步

抓手：

高效带练运用速查表

五讲：演进和领导队伍

一、队伍要素

5P模型

1. 标的

2. 规划

3. 人员

4. 定位

5. 权限

视频实例：

观看视频，和小组一起碰头关于队伍的心得和体会

二、队伍演进的

4个阶段

1. 形成期

2. 风暴期

3. 规范期

4. 表现期

实例操练：

请和小组一起阅读时代队伍实例，判断演进阶段，商讨具体管控打法。说明你当下所在队伍的情况，拆解演进阶段，分享管控心得或者教训

三、领导队伍的

5大核心打法

打法

1：设定标的

1）4步标的设定法：解读公司方略、分解队伍标的、员工自主设定、复核商讨确认

抓手：

SMART要则

实例操练：

根据实例材料，完成设定标的的操练

2）4步拟定行动规划：找差距、揪根源、想打法、定行动

操练：

结合队伍

KPI指标，思索可能面临的问题，拆解原因，拟定行动规划

抓手：

《标的行动规划表》

打法

2：树立信念

1）告知：我的管控风格和理念

2）分享：组员分享个人资讯和价值观

3）整合：形成队伍的信念

打法

3：有效领导

1）促成执行

2）要事第一

3）处理问题

抓手：

4象限时间将控法

打法

4：氛围营造

抓手：

人际关系的黄金

/白金定律

、

氛围建设的

9将钥匙

打法

5：演进本领

1）定岗定人

2）多元定位

3）本领练就

4）职涯演进

抓手：

盖洛普

Q12

课程复盘

1. 重点学识收束

2. 交流分享：有问必答

1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解

2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。

说明：

本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。

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博闻智咨询|朱伟锋老师