卓越之道——高绩效团队领导力开发与训练

课程导入：

一堆沙子是松散的，可是它和水泥、石头，水混合后，比花岗岩还坚韧。资金、技艺、英才这些生产要素只有靠领导将其整合在一起，运行层面，才能创造巨大的价值。

首讲：定位认知和转变

一，认识领导

1.领导的定义：保障一个组织全部业务活动而施行的一系列规划、组织、协调、将控和决策的活动。

2. 领导的7项基本职能

1）决策：方向、内容以及方式的决断和选项

2）规划：确定组织标的以及达成方式

3）组织：为规划落地和标的达成提供保障

4）人员领导：人力配置、培训、绩效考评等等

5）指导和赋能：带出组织成员的行为和施加影响

6）将控：督导、查验、纠偏

7）革新：迎接变化，持续革新

3.领导的3种趋势

1）专精化

2）国际化

3）经营化

4.领 导者的6个定位

1）经营者：业务演进和商业成功的经营者

2）联结者：公司高层和基层员工之间的纽带

3）支撑者：公司演进和制度推行的中坚力量

4）组织者：日常事务和生产活动的组织者

5）建设者：主力后备链和专精本领的建设者

6）变革者：持续改进和革新精进的变革者

5. 领导VS领导

实例故事：

“在那里，我是唯 一的负责人”

交流研讨：

观察图画，分享感受和启发

二、定位转变

1. 心态转变

1）从内心开始

2）主人翁意识

3）公司家精神

游戏体验：

我是谁？

2. 职责转变

1）乘客：对自己负责，技艺专家和业务能手。

2）司机：对目的地和乘客负责，从技艺专家和业务能手转变为卓越领 导者。

交流分享：

作为领导 者，你的

KPI考核指标。

3. 思路转变

1）全局思路：员工-公司-买方

2）系统思路：问题-流程-方案

4.常见误区：

1）定位错位：如充当民意代表和传话筒，换个角度看，没有担当领导职责。

2）急于表现：

如领 导者

急于出成绩，就一线经验说，浮躁冒进，实操中，短期主义。

3）过于缓和：如领 导者不敢要结果，落地时，不敢执行领导规则和事务准则。

4）心得主义：如领 导者囿于过往心得，抵触革新变革，缺乏业界前瞻意识。

5）好好先生：如领 导者只想维持现况，没有领导要则，丧失持续奋斗动力。

实例故事：

华为任正非《一江春水向东流》的故事

交流研讨：

观察图画，分享感受和启发

次讲：队伍交流协同本领

一、交流

3要素

1. 一个设定的标的

2. 资讯、思想、情感

3. 达成共同协议

操练：

你善于和人交流吗？

抓手：

表述

CLEAR法、聆听FACTS法

二、人际交流

1. 表述的3个要害

1）语言内容：双方领会VS专精术语

2）语音语调：情感、情境、对象

3）身体语言：身姿、动作、呼吸、神情

操练：

你善于解读身体语言吗？

2. 聆听的5个本领

1）愿意聆听：开放心态、放下偏见、排除干扰

2）听清资讯：集中精神、真实内容，动机意图

3）确认内容：尝试复述、确认意思

4）仔细评核：评核真实度

5）恰当回应：肢体语言、记录和提问

操练：

你善于聆听吗？

3. 回应的5个步骤

1）亲和

2）聆听

3）记录

4）澄清

5）收束

视频实例：

观看视频，和组员分享你的感受和心得。

三、领导交流

1. 公众演说的魔法公式

1）亲身经过：时间、地点、人物、对话

2）建议行动：明晰具体，行动建议

3）行动益处：行动的依据和价值

操练：

和组员一起操练魔法公式

2. 高效主持会议

1）会前：确定人员和地点，从实践看，换个角度看，撰写会议通知

2）会中：主持会议

——主持人的5大职责、主持人的4大本领，5大问题人群对策、混乱局面处理办法

3）会后：撰写纪要，从实践看，执行层面，执行跟进

抓手：

会议通知模板，会议纪要模版

3. 绩效回馈

1）赞赏性回馈2个要害

2）建设性回馈5步法

操练：

和组员分别操练赞赏和建设性回馈

三讲：队伍激励和凝聚本领

一、激励的价值

1. 领 导者：队伍成长，激发潜能，绩效拉升

2. 组织：勾住英才，组织演进，经营方略

抓手

1：

XY理论、马斯洛诉求理论、赫兹伯格双因素理论

二、激励的

5大要则

1. 带出性

2. 合理性

3. 明晰性

4. 实效性

5. 个人性

交流研讨：

开展队伍激励的难点在哪里？我们怎么办？

实例故事：

知名

500强公司的荣誉激励架构

三、有效激励的

8大办法

1. 标的激励

2. 放权激励

3. 竞赛激励

4. 晋升激励

5. 荣誉激励

6. 情感激励

7. 培训激励

8. 参与激励

交流研讨：

还有哪些行之有效的激励方式？

抓手：

除加薪外的

18个激励锦囊

四、建设激励型队伍

1. 情感账户建设

1）存款行为

2）取款行为

抓手：

21个队伍存款的行为

2. 队伍氛围建设

1）安全：归属感

2）认同：尊重感

3）标杆：荣誉感

4）成长：成就感

交流研讨：

你所领导的队伍还能够开展哪些凝聚队伍的氛围建设？

3. 事务环境建设

1）公司演进方略和愿景

2）代表公司价值观的行为

3）阳光透明的绩效表现

交流研讨：

你所领导的队伍做了哪些激励人心的环境建设？

四讲：强大的领导执行本领打法

测评：

事务领导中的常见挑战

一、事务管控流程

1. Plan-规划

1）标的确认

2）差事分解

3）事务规划

2. Do-执行

1）人员部署

2）事务安排

研讨：

队伍执行不到位的原因有哪些？怎样破解？

3. Check-检核

1）检核的价值

2）检核的内容：结果-进程-队伍

3）检核的适度

实例：

A队伍的新买方开发量一直都很好，买方基数也很大，但业务总量一直处于中等偏上水平，新员工离职率也比较高，运行层面，在实际应用里，买方咨询货品后下单率不高。

4. Action-行动

1）发现问题

2）及时调整

3）形成准则

二、练出队伍执行本领的

5个核心打法

1. 随访随查

2. 管控会议

1）晨会夕会

2）专题会议

3）收束会议

3. 管控表单

1）表单的作用

2）表单的推行

实例：

面试时，曾经理十分看好的一位员工，入职后事务态度和本领也不错，可

3个月后，却由于业绩不理想面临不能顺利转正。当看到员工的事务记录后，曾经理陷入了沉思。

4. 管控交流

1）交流5要则

2）交流氛围建设

3）交流4步骤

4）表述3要则

实例：

飞龙队伍有个老员工

A，过去的2年里绩效很好，还获得过出色员工，可从去年12年开始事务绩效多次亮红灯，事务状态也受到比较大的影响。看到2个新员工迅速成长起来了，往细里说，A更是觉得有点自尊心受挫。

5. 强化激励

1）激励的5个要则

2）10种有效的激励办法

操练：

李经理队伍共有

7人，其中新人3人，具体来看，执行层面，队伍绩效主要是靠4个老员工在扛，往细里说，新人有激情但还需要时间成长，运行层面，老员工有时会有些疲倦。以小组为单位，规划一套激励方案。

三，在实际应用里，队伍执行本领教练

1. 执行本领教练的作用

2. GROW教练法

1）设立积极支持基调

2）确立标的-GOAL

3）领会现况-REALITY

4）解题打法-OPTION

5）行动意愿-WILLINGNESS

实例上手：

业务一部陈经理上任半年了，队伍当下有

6人，其中2年以上的2人，具体来看，运行层面，其余3位是待转正的新人。本月业务标的是200万，往细里说，可到了15号了才完成不到60万，在实际应用里，陈经理看到大家的状态和进度后很是担心，可队伍却一点也不着急

…

五讲：演进和领导队伍

一、队伍要素

5P模型

1. 标的

2. 规划

3. 人员

4. 定位

5. 权限

视频实例：

观看视频，实操中，运行层面，和小组一起碰头关于队伍的心得和体会

二，实操中，队伍演进的

4个阶段

1. 形成期

2. 风暴期

3. 规范期

4. 表现期

实例操练：

请和小组一起阅读时代队伍实例，判断演进阶段，商讨具体领导打法。说明你当下所在队伍的情况，拆解演进阶段，分享领导心得或者教训

三、领导队伍的

5大核心打法

打法

1：设定标的

1）4步标的设定法：解读公司方略、分解队伍标的、员工自主设定、复核商讨确认

抓手：

SMART要则

实例操练：

根据实例材料，完成设定标的的操练

2）4步拟定行动规划：找差距、揪根源、想打法、定行动

操练：

结合队伍

KPI指标，思索可能面临的问题，执行层面，拆解原因，执行层面，拟定行动规划

抓手：

《标的行动规划表》

打法

2：树立信念

1）告知：我的领导风格和理念

2）分享：组员分享个人资讯和价值观

3）整合：形成队伍的信念

打法

3：有效领导

1）促成执行

2）要事第一

3）处理问题

抓手：

4象限时间领导法

打法

4：氛围营造

抓手：

人际关系的黄金

/白金定律

、

氛围建设的

9将钥匙

打法

5：演进本领

1）定岗定人

2）多元定位

3）本领练就

4）职涯演进

抓手

1：

盖洛普

Q12

抓手

2：

TRIZ革新法

抓手

3：

六顶思索帽

抓手

4：

群策群力行动研习法

抓手

5：

革新咖啡

抓手

6：

盖洛普优势演进路径图

第六讲：循环更新，领导达成高绩效标的

一、循环更新

6步法

1. 绩效评核

1）构筑绩效准则资料

2）监测行动结果以及转化率

2. 寻找差距

1）对标基准资料，在实际应用里，就一线经验说，发现问题

2）明晰规划，就一线经验说，行动和结果之间的差距

3. 提供反馈

1）表扬好的行为和结果

2）批评不合理的绩效表现

4. 行动规划

1）评核现有规划和标的

2）拟定新规划及时间表

3）确认准备条件以及要求

5. 明晰支持——匹配资源、发起支持，获得承诺

6. 一致行动——开启行动，动态监测、持续精进

实例研讨：

“猎鹰

队伍现况非改不可

”缩短

服务台接单处理时间

20%

。

二，成就持续高绩效领 导者

1

. 系统思路

2. 精细管控

3. 勇于革新

课程复盘

1. 重点学识收束

2. 交流分享：有问必答

1）针对参训者提出的领导疑点、难点开展一对一带练以及拆解

2）结合参训者特点、掌握情况和领导要害点，分享领导实践实例。

说明：

本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，赋能拉升领导力，达成预定标的。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|朱伟锋老师