卓越效能—基层管理者核心能力提升实战工作坊

破冰：月球会议

首讲：高效能管人者的定位认知和转变

一、实例研讨：从

“业务标兵”到“队伍教练”

张工是公司公认的技艺专家，因业务本领突出被提拔为维修班组长。上任后，他依然保持着

“技艺大神”的事务模式：班组接到紧急抢修差事时，他总嫌组员动作慢、方案不完美，于是亲自上阵，包揽要害、复杂的事务，经常忙得满头大汗，而组员们则在旁边“观摩研习”或者打下手。久而久之，组员们形成了倚重心理：“反正有张工兜底，我们按照部就班就行。”结果，张工个人疲惫不堪，队伍整体本领拉升缓慢，一次他出差时，执行层面，班组面对一个他从未放手让组员处理过的故障，往细里说，顿时陷入混乱，导致停机时间超标。张工很委屈：“我将最难的活都干了，为何队伍还是带不好？”

破解思路和打法：

1、认知转变：

从

“个人贡献者”转变为“队伍赋能者”。

2、主动放权：

识别队伍成员的本领差距，拟定清晰的放权规划。

3、构筑流程和准则：

将个人心得转化为队伍可复用的准则作业程序（

SOP）、故障处理指引等等

4、营造研习环境：

定期组织技艺研讨会、实例复盘会，鼓励试错和分享，将破解难题的机会作为队伍研习的契机。

核心抓手和运用

1、放权矩阵：

将差事按照

“隐患/意义”和“员工本领/意愿”两个维度划分

2、GROW教练模型：

1）G（标的）： “这次维修，我们期望达成的最 佳结果为何？”

2）R（现况）： “当下故障现象为何？我们已经尝试了哪些办法？”

3）O（方案）： “你觉得还有哪些可能的解题打法？各自的利弊为何？”

4）W（行动）： “下一步你决定怎么做？需要我提供什么支持？”

二、实例研讨：从

“同事”到“上级”

李姐被提拔为综合管控班的班长，管控的正是她以前的

“闺蜜”和“哥们儿”。起初大家其乐融融，就一线经验说，但很快问题浮现：当她安排事务时，王姐（好友）经常半开玩笑地说：“哎呦，从实践看，领导，这活太急了，明天再弄吧。”当她因事务质量批评小赵（前饭搭子）时，落地时，对方明显不悦：“李姐，咱俩这关系，实操中，你至于这么认真吗？”绩效考核时，执行层面，面对关系要好的同事，她感到难以客观打分，怕影响私交。队伍纪律开始松懈，事务准则下降，其他认真事务的员工也心生不满。李姐陷入了两难：严格管控，怕失去朋友；维持和气，事务无法推进。

破解思路和打法

1.认知转变：

管人者对队伍整体负责，公平公正是构筑管控权威的基石。

2.构筑新的人际边界：

在事务情境，以事务关系为重。

3.制度化和透明化：

构筑清晰、透明的事务分配、考核和奖惩制度。

4.一视同仁，落地时，落地时，执行层面，对事不对人：

始终针对具体行为和事情的结果，从实践看，而非个人。

核心抓手和运用

1、基于情境的领导风格：

命令式：低本领

+高意愿

教练式：本领拉升

+低意愿

参与式：较高本领

+意愿波动

放权式：高本领

+高意愿

测评以及解读：

我的领导风格为何？

2、准则作业程序（SOP）和绩效合同（PIP）

将事务要求、质量准则尽可能量化和流程化

当员工表现不佳时，启动庄重的绩效改进规划

实战操练：

根据模板，编写

SOP和PIP

三、实例研讨：从

“救火队员”到“规划者”

王班长业务本领扎实，责任心极强。班组大小事务，从装置巡检到报表填写，换个角度看，具体来看，具体来看，他都要亲自过问甚至动手。他每天像

“救火队长”一样，在实际应用里，奔波于各种突发状况之间，感觉异常忙碌充实。可是，他负责的区域内，同类装置故障反复发生，班组在节能降耗、技艺革新等长远事务方面毫无建树。领导找他谈话，换个角度看，指出“班组缺乏前瞻性，运行层面，在实际应用里，从实践看，总是在处理重复性问题”。王班长很困惑：我明明付出了全部精力，具体来看，确保了生产平稳，为何还得不到认可？

破解思路和打法

1.认知转变：

从

“事务管人者”转变为“系统规划者”。

2.时间将控重构：

思索、规划和队伍建设等等

“要害不紧急”的事务。

3.系统性根因拆解：

带领队伍纵深拆解根本原因，从系统、流程层面开展改进。

4.设定愿景和要害标的

：设定清晰的阶段性标的，牵引队伍的事务重点。

核心抓手和运用

1.四象限时间将控矩阵

2.PDCA循环

P（规划）： 拆解根本原因，拟定解题打法和规划

D（执行）： 施行该方案

C（查验）： 跟踪一段时间，查验成效怎样

A（行动）： 准则化；循环改进

3.冰山根因拆解法

表面原因

过渡原因

根本原因

次讲：高效能管人者的规划执行和时间将控

一、实例研讨：紧急差事和常规规划的冲突

某风电场检修班张班长，正在按照周规划组织

“风机季度定检”事务，这是一项需要停机8小时的要害规划性事务，往细里说，已提前一周纳入生产调度。定检开展到一半时，从实践看，从实践看，在实际应用里，他突然接到场站主任的紧急电话：因电网调度要求，往细里说，必须立即组织人员对升压站内“主变散热器”开展紧急清污事务，预计需要4-6小时，并要求下班前呈报结果。张班长顿时陷入两难：

风机定检：事务已过半，若中途停止，不仅导致风机额外非规划停机时间，影响发电量，还存在装置安全隐患。班组成员也已分散在风机各部位作业，具体来看，临时收队存在安全隐患。

主变清污：是上级的紧急指令，从实践看，具体来看，实操中，实操中，涉及电网安全，优先级最 高，换个角度看，必须立即执行。

人手不足：班组总共

7人，运行层面，4人在风机上，剩下3人包括他自己，运行层面，根本无法同时完成两项差事。他从哪里抽调人手？抽调谁？被中断的事务怎样交接？怎样向两边解释和保证安全？

张班长感到压力巨大，时间一分一秒地过去，两项事务都陷入了停滞。

破解思路和打法

1.迅速澄清和交流：

确认紧急差事的绝 对优先级和最晚完成时限。同时，简要呈报当前定检事务的进度和中断可能造成的后果，让领导知晓全局情况。

2. 差事分解和资源重组：

将两项差事都开展迅速分解。评核班组成员本领，分解定检事务，将清污差事分解为准备、执行、查验阶段。

3. 拟定新的交流和执行规划：

召集全体班组成员开一个站班会，清晰说明情况变化、新的差事优先级、人员分工和安全注意事项，构筑新的时间节点。

核心抓手和运用

1.5W2H迅速拆解法：

What（具体做什么），具体来看，Why（为何这么急），Who（需要多少人），When（deadline），Where（地点）、How（作业准则）、How much（资源诉求）

2.差事树：

用差事树将两项差事拆解为更具体的事务差事

3.

RACI责任矩阵：

指定清污差事的负责人

(R) 和协助者(A)；明晰定检实地谁负责安全暂停和看守(C)，以及需要通知谁(I)

4.

可视化管控看板：

在看板上迅速更新当天的差事状态和责任人，具体来看，让所有人一目了然。

二，实操中，就一线经验说，实例研讨：忙碌终日却绩效不彰的困惑

某运维中心李工，从实践看，晋升为班长已三个月。他每天最早到岗，最晚离开，事务兢兢业业。他的事务日程总是排得满满的：审批各种事务票、参加大大小小的会议、回复无数事务群里的咨询、处理班组行政事务、化解各种临时性的资料报送要求。可是，往细里说，在季度绩效面谈时，主任却指出：

“你们班在‘装置可利用率’这个核心指标上，比上个季度略有下滑。我关注的那个‘变桨系统故障预警模型’的构筑项目，在实际应用里，具体来看，执行层面，好像也没什么进展。” 李班长感到十分委屈和困惑：我每天忙得连喝水的时间都没有，换个角度看，几乎所有时间都花在了“应付”各种事情上，为何要害事务反而没做好？我的时间到底都去了哪里？

破解思路和打法

1.时间记录和分类：

记录一周的时间日志，客观弄懂时间真实消耗在哪些事情上。

2.

锁住要事，放权或者简化：

核心标的是扩大第二象限的投入。

3. 以终为始，标的导向：

将个人和班组的事务始终和上级关注的核心绩效指标对齐

核心抓手和运用

1. 时间将控矩阵

1）第一象限（要害并且紧急）：如装置突发故障处理。

2）第二象限（要害不紧急）：如“故障预警模型”构筑、人员本领培训、流程精进。这些是能带来长期价值，拉升核心绩效的事务，执行层面，运行层面，落地时，但正被他忽略。

3）第三象限（紧急不要害）：如部分会议，实操中，临时咨询、常规报表。这些事占用了他大量时间。

4）第四象限（不紧急不要害）：如不必要的闲聊、过度浏览新闻。

2. 时间块管控法 和 放权清单

1）对于第三象限的事务，开展放权、批量处理或者拟定准则/模板以减少决策时间。

2）为第二象限的差事在日程表中预留固定的、不受打扰的“时间块”

3. OKR（标的和要害结晶）：

明晰季度

O（标的），实操中，如，并设定KR（要害结晶），让所有事务围绕OKR展开。

三、实例研讨：复杂项目推进中的统筹困境

某项目部王班长，落地时，负责一个

“老旧风场数智化改造”项目。项目涉及多个部门：需要生产技艺部提供技艺准则、需要财务部审核资金、需要采购部招标、需要外部供应商施工，还需要运行班组在不停机的情况下配合调试。项目启动一个月，落地时，执行层面，往细里说，往细里说，王班长就焦头烂额：生产技艺部认为方案不够细化，落地时，运行层面，运行层面，打回重做。财务部说采购流程不合规，需要补充材料。运行班组反馈，运行层面，调试窗口期太短，执行层面，实操中，无法完成。各种协调会开了无数次，换个角度看，往细里说，但问题反复出现，换个角度看，往细里说，运行层面，从实践看，往细里说，项目进度严重滞后。领导每次见了他都问：“进度怎么样了？”他只能支支吾吾地回答：“还在协调……” 他感觉自己在四处“救火”，项目像一团乱麻，不知从何抓起，拖延成了常态。

破解思路和打法

1.系统梳理和标的分解：

跳出琐碎事务，从全局视角审视项目。将所有待办事项和倚重关系全部可视化。

2. 明晰责任，打通协同：

破解

“部门墙”问题，让跨部门协同权责清晰。

3. 构筑节奏，主动呈报：

变被动应答为主动管控。构筑固定的项目节奏，让资讯透明，让领导放心。

核心抓手和运用

1.WBS（事务分解结构）：

用

WBS将“数智化改造”这个大项目，就一线经验说，执行层面，换个角度看，实操中，逐层分解，再细化为具体，落地时，运行层面，具体来看，可交付的事务包。

2. RACI责任矩阵：

1）R（负责执行）：谁干活

2）A（批准/问责）：谁拍板

3）C（咨询）：需要征求谁的意见

4）I（知会）：需要通知谁

3. SCRTV结构化呈报模型

S（情境）：项目当前整体进展到哪个阶段

C（冲突）：当前面临的主要挑战和隐患

R（原因）：导致挑战的原因拆解

T（打法）：我规划采取的解题打法

V（价值）：此方案落实后，换个角度看，将确保项目回到正轨，运行层面，执行层面，执行层面，按照时交付

三讲：高效能管人者的交流协同和冲突管控

一、实例研讨：怎样争取领导对技改方案的支持

班长陈工，执行层面，发现其负责的区域内有

5台早期投运的风机，其变桨系统故障率日趋升高，运行层面，在实际应用里，换个角度看，已成为影响“装置可利用率”KPI的主要短板。经过技艺调研，落地时，换个角度看，他提出一个“变桨系统升级改造”方案。该方案技艺先进，预计完成后可大幅降低故障率，但一次性投入高达150万元，并且需要风机停机5天/台，具体来看，对当期发电量影响较大。在向场站王主任呈报时，从实践看，他详细阐述了技艺原理和长期效益。但王主任听完后眉头紧锁，说道：“想法是好的，具体来看，但今年预算十分怯场，一下拿出150万很困难。而且一次性停5台机25天，就一线经验说，执行层面，执行层面，这个电量损失太大了，上面压力也大。再说，这个新技艺在我们这儿没有用过，实操中，落地时，万一改造进程中出点问题，或者成效不达预期，这个责任谁来担？先放一放吧。” 陈工感到一盆冷水浇头，他深知这个问题不破解，未来的检修压力会更大，但领导考虑的预算、隐患和短期业绩，实操中，也确实是现实问题。他不知道怎样再次交流，执行层面，具体来看，运行层面，才能促成方案获得批准。

破解思路和打法

1. 转换视角，用资料化解隐患疑虑：

不做单纯的技艺宣讲，执行层面，在实际应用里，用财务和隐患资料说话。

2. 规划低隐患、易接受的试行方案：

将

“一步到位”的大方案，拆解为“小步快跑”的试点规划，降低领导的决策门槛和隐患。

3. 结构化呈报，精 准传递核心价值：

锁住于决策者关心的推演结构

核心抓手和运用

1. 成本-效益拆解 & 隐患评核矩阵：

制作一份简明的拆解表，用矩阵可视化方式呈现。

2. PDCA循环（规划-执行-查验-处理）

3. SCRTV呈报模型

二，实例研讨：化解跨部门安全整改的推诿僵局

公司安监部在季度查验中，实操中，就一线经验说，指出多个风场的

“安全工器具柜标识不清，定置管控混乱”问题，下发整改通知单，要求一个月内全部整改完毕。作为生产部门的班长，从实践看，赵班长负责本场站的整改。他发现，在实际应用里，制作新标识和定位贴需要综合部采购，规划准则需要安监部确认，而实际粘贴，整改则需要他自己班组完成。他给综合部发去采购申请，在实际应用里，运行层面，运行层面，一周无回复。电话催促，落地时，综合部回复：“这种小批量，具体来看，非标的东西采购流程慢，换个角度看，你们急用就自己想办法。”他找安监部确认规划样板，在实际应用里，运行层面，安监部说：“这是通用准则，你们自己定就行，最 后我们验收。”

时间过半，赵班长一事无成，感觉各部门都在

“踢皮球”。安监部开始催问整改进度，他夹在中间，左右为难。

破解思路和打法

1.构筑共同标的，将“你们的事”变成“我们的事”

2. 明晰定位和责任，让协同清晰化：

在会议上，将整改差事分解，并让各方共同确认各自的分工。

3. 规划简单高效的跟进制度：

构筑一个进度同步制度

核心抓手和运用

1. ORID带出技艺，主题锁住

2. RACI责任矩阵

3. 每日在线站会：

构筑微信小群，让进度对所有人透明，形成无形的督导和助推。

三、实例研讨：处理班组内新旧员工的事务理念冲突

孙班长班组里有一位心得充实的老师傅老周，从实践看，和一名新入职的大学生员工小高。公司推广新的数智化巡检系统，要求全员采用手机

APP录入资料。小高接受快，用得得心应手。老周则十分抵触，坚持采用纸质记录本，认为“手机点点按照按不靠谱，落地时，还是白纸黑字心里踏实”。

一次，运行层面，小高发现老周负责的区域有一条资料未及时录入系统，在实际应用里，就一线经验说，便当着其他同事的面说：

“周师傅，你这资料没录，从实践看，具体来看，我这边的拆解报告都出不来，你得按照规矩来啊！”老周顿时火冒三丈：“我手写的资料一样准，用不着你指手画脚！”两人当场争执起来，班组气氛降到了冰点。孙班长意识到，这不仅是录入方式的冲突，更是事务习惯和理念的碰撞。

破解思路和打法

1.及时介入，单独交流，领会双方诉求：

分别和老周和小高开展一对一谈话，充当聆听者。

2. 助推相互领会，寻找共同点：

组织一次三方交流，带出双方看到对方的优势和初衷。

3. 共创解题打法，构筑新的协同规则：让当事人参与拟定解题打法，而不是班长强制命令。

核心抓手和运用

1.GROW教练式提问

2.

同理心交流

3.

“1-2-4-全体”队伍共创法：

1分钟独立思索； 2分钟小组碰头；4分钟形成方案：共同商定一个试行方案。

四讲：高效能管人者的队伍效能和绩效拉升

一、实例研讨：队伍缺乏结果思路，实操中，只完成差事不关注结晶

检修班李班长，就一线经验说，发现班组成员存在一个普遍现象：事务很努力，在实际应用里，但缺乏对最终成效的关注。例如，落地时，往细里说，公司要求

“定期清理风机塔筒卫生”，换个角度看，换个角度看，大家会按照时完成这项差事，执行层面，从实践看，往细里说，实操中，并在事务票上签字闭环。但李班长查验时发现，执行层面，运行层面，实操中，落地时，很多塔筒底部的抓手和杂物并未规整，换个角度看，卫生死角依然存在。当询问时，组员理直气壮地回答：“班长，运行层面，实操中，差事单上写的是‘清理塔筒卫生’，我们已经扫完了啊！” 类似的情况还有：“更换了齿轮箱油”但未记录旧油的性状拆解资料，错过了故障预警机会；“完成了巡检”但巡检记录流于形式，未能发现潜在的螺栓松动问题。队伍似乎只对“做了”负责，而不对“做好了”、“做有效了”负责。

破解思路和打法

1.重新定义差事，用“用户视角”明晰价值：

在布置差事时，不仅告诉员工

“做什么”，更要清晰地阐明“为何做”和“为谁做”，以及何为“好的结果”。

2. 设定可衡量的结晶准则：

将模糊的差事要求，转化为清晰、可验证的结晶指标。

3. 构筑基于结果的查验和反馈制度：

重点验收

“结晶”而非“动作”。

核心抓手和运用

1. 内部买方价值定义法：

下一个工序

/环节是谁？他们需要什么？何为完成的标志？

2. SMART要则：

1）S（具体的）：清理XX号风机塔筒底部平台以及楼梯。

2）M（可衡量的）：目视无灰尘、无油污；抓手全部入箱，落地时，从实践看，杂物清零。

3）A（可达成的）：该准则借助努力能够达成。

4）R（相关的）：该结晶直接关系到实地作业安全和公司6S样貌。

5）T（有时限的）：在今天下午4点前完成，并拍照发至班组群。

3. 结晶验收清单：

依据

SMART准则开展验收，运行层面，并在班组每日站会上，实操中，对出色结晶开展表扬，对未达标的结晶拆解原因，实操中，持续改进。

二，实例研讨：队伍缺乏执行本领，落地时，往细里说，就一线经验说，需要管人者持续促成

生产技艺部下达了一项

“构筑要害装置健康档案”的长期事务，实操中，要求各班组在三个月内完成。张班长在班会上详细布置了差事，实操中，往细里说，从实践看，说明了意义，实操中，运行层面，并将模板发到了群里。一周后，他询问进度，就一线经验说，发现几乎无人行动。大家的依据五花八门：“最近故障多，没时间”、“这个模板有点复杂，换个角度看，没完全搞懂”，“我以为下个月才开始弄”。张班长只好挨个催促，往细里说，甚至帮他们梳理头绪。在他的强力促成下，实操中，往细里说，事务稍有起色，落地时，但只要他一放松，进度立刻停滞。张班长感觉自己像个“监工”，身心俱疲，实操中，队伍也形成了“等等，靠、要”的倚重心理。

破解思路和打法

1.变模糊指令为清晰承诺：

将宏观差事转化为每个人的具体承诺，激发主人翁意识。

2. 构筑可视化透明跟进制度：

让进度对所有人可见，形成健康的同侪压力和竞赛氛围。

3. 赋能和支持，换个角度看，从实践看，扫清执行障碍：

管人者的定位从

“促成者”转变为“清障者”和“教练”

核心抓手和运用

1. 队伍差事布告栏和个人承诺卡：

将大差事用

WBS分解张贴在班组看板上。让员工主动认领自己负责的装置，并填写个人承诺卡。

2. 可视化管控看板：

设置

“待办”、“开展中”，“待审核”，“已完成”四个区域

3.每日3问：

我昨天做了什么？今天规划做什么？遇到了什么困难？

三，实操中，具体来看，在实际应用里，实例研讨：新员工心得不足，运行层面，队伍整体效能低

赵班长的班组近年来补充了

5名新员工，运行层面，具体来看，就一线经验说，新员工有干劲、研习本领强，执行层面，但实地心得几乎为零，实操中，面对风机突发故障时常手足无措，在实际应用里，判断和处理本领弱。一次，具体来看，一台风机报“发电机过热”故障，两名新员工上去处理了半天，只是复位了报警，未发现深层的冷却风扇堵塞问题，导致故障次日复发，造成了不必要的停机损失。老员工们则抱怨“带不动”，认为教新人太费时间，不如自己上手快。队伍整体技艺本领青黄不接，响应速度慢，要害绩效指标“平均故障修复时间”持续恶化。

破解思路和打法

1.系统化学识管控，运行层面，执行层面，将隐性心得显性化：

将老师傅脑子里的

“心得”和“诀窍”沉淀下来，变成新员工能够随时查阅的研习资料。

2. 构筑结构化的“师徒制”和成长路径：

将

“带新人”从自发行为变为制度化、有激励的管控活动。

3. 营造持续研习和复盘的信念：

将每次故障处理都视为一次宝贵的队伍研习机会

核心抓手和运用

1. SOP（准则作业程序）：

组织老员工，将常见故障的处理流程、安全要点、判断准则，实操中，编写成图文并茂的

SOP。

2. 结构化师徒制：

明晰师傅的职责，带教周期和激励措施。拟定新员工成长路径图，落地时，具体来看，换个角度看，明晰每个阶段需要掌握的本领。

3. AAR（行动后复盘）：

在每次要害事务或者故障处理后，往细里说，从实践看，就一线经验说，具体来看，召集相关人员开一个简短的复盘会。

五讲：高效能管人者的问题破解和激励赋能

一，运行层面，在实际应用里，具体来看，实例研讨：面对反复发生的风机故障，怎样根治？

某风电场

05号风机，从实践看，具体来看，在半年内连续发生了三次“发电机轴承过热”报警。前两次，检修班都是按照常规流程：实地查验、复位报警、清理滤网，风机便恢复运行。班长王工意识到，这种“治标不治本”的方式正在消耗大量的人力和时间成本，并且故障复发频率在增加，严重威胁发电量指标。他判断这是一个复杂问题，背后有深层原因，但仅凭心得无法准确锁定。队伍对此也感到疲惫和困惑，不知怎样彻底破解。

破解思路和打法

1.系统化根因拆解，跳出心得陷阱：

组建一个攻关小组，集合机、电、控等等不同专精的员工，从多角度拆解和破解难题。

2.拟定并验证根本性解题打法：

针对根本原因，拟定一个能预防问题再发的长效方案。

核心抓手和运用

1.5Why拆解法：

带出队伍连续追问

“为何”

为何轴承过热？由于润滑不良。

为何润滑不良？由于润滑油脂过早变质。

为何油脂过早变质？由于轴承内部进入了微量水分。

为何会进入水分？由于密封件存在微小磨损，具体来看，换个角度看，换个角度看，具体来看，并且在特定湿度条件下失效。

为何密封件会磨损？由于该型号密封件规划和本地区风沙大的环境不匹配。

2. PDCA循环

P（规划）：拟定更换为更高防护等级密封件的方案，换个角度看，执行层面，并明晰更换流程和验收准则。

D（执行）：在05号风机上执行更换作业。

C（查验）：密切监控该风机在未来3-6个月的运行资料，格外是轴承温度和振动值。

A（处理）：若验证有效，则将此密封件型号和更换周期更新到所有同类风机的预防性维护准则中，达成学识固化。

二、实例研讨：怎样激发队伍攻坚克难的锐气和主动革新的热情？

某运维班班长发现，班组内存在明显的

“两极分化”。少数几个主力员工承担了大部分的技艺难题和紧急消缺事务，而另一部分员工则安于现况，只完成最基本的巡检和指令性差事。虽说班组整体完成了生产指标，运行层面，但缺乏攻坚克难的锐气和主动革新的热情。月度绩效评分时，在实际应用里，就一线经验说，执行层面，由于要求评分符合“正态分布”，导致主力员工和普通员工的分数拉不开差距，从实践看，奖金差异不大。主力员工私下抱怨“多干多错，执行层面，不如不干”，积极性受挫，换个角度看，而安于现况的员工则觉得“这样挺好”。班长感到队伍活力正在下降，却不知怎样有效激励。

破解思路和打法

1.构筑即时性、多样化的非物质激励架构：

在物质激励受限的情况下，充分发挥非物质激励的作用，让员工的付出能被

“看见”和“认可”。

2.充实事务内涵，往细里说，具体来看，赋予挑战性差事：

为主力员工提供成长空间，落地时，防止他们陷入重复性劳动而产生倦怠。

3.

让绩效反馈锁住演进和成长：

改变绩效面谈

“秋后算账”的印象，在实际应用里，往细里说，换个角度看，将其转变为员工成长的“教练时刻”。

核心抓手和运用

1.“积分勋章”激励墙：

在班组办公室设立一个物理或者线上的

“激励墙”。设定一系列可获得“积分”或者“勋章”的行为准则，从实践看，运行层面，落地时，执行层面，不仅包括“取得重大进展”，在实际应用里，执行层面，也涵盖“提出有效改进建议”、“成功带教新人”、“发现重大隐患”等等。积分能够定期兑换为带薪休假，换个角度看，执行层面，优先培训机会，定制化纪念品等等。做到即时发放，就一线经验说，执行层面，公开透明，让激励看得见、摸得着。

2.“挑战性差事”认领榜：

将一些技艺攻关，执行层面，从实践看，执行层面，往细里说，流程精进，新技艺运用的课题张榜公布，鼓励员工主动认领，并组建临时项目组。班长为他们争取资源，实操中，并在项目成功后，不仅在班组内隆重表彰，从实践看，还积极向场站乃至公司层面为他们请功，将个人成就和职业演进挂钩。

3.

“成长和演进”式绩效面谈：

面谈时，采用

STAR法则具体肯定员工的贡献。然后重点探讨：“为了让你在职业道路上更进一步，你觉得接下来最需要拉升哪方面的本领？班组能够为你提供什么支持？将员工的注意力转移到“关注自身成长”，从而激发内鲜活力。

三、实例研讨：怎样练出积极心态，就一线经验说，实操中，带领队伍化解高强度巡检差事的压力和抱怨？

公司为迎接上级安全大查验，下达了

“一周内完成全场所有集电线路巡检”的紧急差事。该差事事务量巨大，需要户外徒步作业，并且正值酷暑天气。差事下达后，班组内顿时怨声载道：“这根本是不可能完成的差事！”“又是形式主义，查验完了有什么用？”“这么热的天，出去就是受罪！” 消极情绪迅速蔓延，大家虽说接受了差事，但都是带着抵触和抱怨的心态去事务，在实际应用里，不仅效率低下，运行层面，而且安全隐患增高。班长知道，落地时，强行压差事只会适得其反，在实际应用里，他需要迅速扭转队伍的心态，让大家能积极面对挑战。

破解思路和打法

1.坦诚交流，重构差事意义：

不回避困难，而是借助坦诚对话，将差事的负面描述转化为队伍的共同挑战和价值。

2.

分解标的，就一线经验说，往细里说，营造竞赛氛围：

将看似不可完成的宏大标的，换个角度看，运行层面，分解为一个个可达成的小标的，实操中，在实际应用里，执行层面，具体来看，并借助游戏化方式增加趣味性。

3.

管人者以身作则，并关注员工福祉：

班长不能只当指挥者，就一线经验说，在实际应用里，就一线经验说，必须成为积极的参与者和支持者。

核心抓手和运用

1.“队伍意义重构”带出会：

将差事重新定义为

“为我们自己炼就一个更安全，更高效的事务环境” 的攻坚战

2.“差事闯关”可视化看板：

将全场集电线路按照区域分解成若干

“关卡”，实操中，制作成一张大地图贴在墙上；将班组分为几个小组，哪个小组完成一个区域的巡检，就在地图上插上自己的旗帜；每天在微信群播报各小组“战况”，借助即时性的比拼和认可，将枯燥艰苦的事务转化为一场队伍游戏。

3.“同甘共苦”和“暖心后勤”：

班长亲自带队负责最难、最远的巡检线路；切实关心员工：准备好充足的防暑降温

/保暖物资、联系食堂送绿豆汤/姜茶到实地、合理安排中间休息时间。

大白纸旅行：我有一个好办法

+我需要一个好主意

课程收束和行动启航

课程复盘

1. 重点学识收束

2. 交流分享：有问必答

1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解

2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。

说明：

本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。

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博闻智咨询|朱伟锋老师