员工赋能与经营管理——驱动团队效能的“双引擎”

课程导入：

一堆沙子是松散的，可是它和水泥、石头，水混合后，比花岗岩还坚韧。资金、技艺、英才这些生产要素只有靠管控将其整合在一起，才能创造巨大的价值。

队伍破冰：月球会议

首讲：

基于优势的经营型管人者定位认知和进化

一、深度领会经营型管控

1.经营型管控的定义：保障一个组织全部业务活动而施行的一系列规划、组织、协调、将控和决策的活动。

2. 经营管控的7项基本职能

1）决策：方向、内容以及方式的决断和选项

2）规划：确定组织标的以及达成方式

3）组织：为规划落地和标的达成提供保障

4）人员管控：人力配置、培训、绩效考评等等

5）指导和领导：带出组织成员的行为和施加影响

6）将控：督导、查验、纠偏

7）革新：迎接变化，持续革新

交流研讨：

观察管控图卡，分享感受和启发

3.经营管控的3种趋势

1）优势演进

2）国际视野

3）智能敏捷

4.经营型管人者的6个定位

1）经营者：业务演进和商业成功的经营者

2）联结者：公司高层和基层员工之间的纽带

3）支撑者：公司演进和制度推行的中坚力量

4）组织者：日常事务和生产活动的组织者

5）建设者：主力后备链和组织本领的建设者

6）变革者：持续改进和革新精进的变革者

5. 管控VS领导

实例故事：

马斯克的方略意图

视频研习：金一南将军《突破领导思路模式》

二、优势经营型管人者的定位进化

1.公司家精神

2.坏竞争VS好竞争

研讨研习：

怎样突破内卷？

3. 思路进化

1）全局思路：员工-公司-买方

2）系统思路：问题-流程-方案

3）主动思路：主动穿透，标的第一

队伍活动：

敲掉管控思路的墙

4.队伍4大优势领域

1）执行本领优势领域

2）影响力优势领域

3）关系构筑优势领域

4）方略思路优势领域

5.队伍标的管控和优势

1）所需达成标的

2）发挥优势才干

3）改进后的结果

抓手操练：弄懂你的队伍优势碰头指南

6.常见误区：

1）定位错位：如充当民意代表和传话筒，没有担当管控职责。

2）急于表现：如管人者急于出成绩，浮躁冒进，短期主义。

3）过于缓和：如管人者不敢要结果，不敢执行管控规则和事务准则。

4）心得主义：如管人者囿于过往心得，抵触革新变革，缺乏业界前瞻意识。

5）好好先生：如管人者只想维持现况，没有管控要则，丧失持续奋斗动力。

实例故事：华为任正非《一江春水向东流》的故事

带出体验：

队伍

“画廊旅行”

三、系统性经营管控思路和制度建设

1. 市场洞察

1）看业界的价值趋势

2）看买方的真实诉求

3）看对手的竞争本领

4）看自己的业务模式

5）看机会的市场价值

抓手：

DSTE从方略到执行

2. 构筑经营竞争优势

1）和主要以及潜在竞争对手比

2）从买方视角来设置竞争点

3）竞争本领建设方案路径图

抓手：

竞争雷达图

实例：

Costco以买方为中心

实例：

《怎样当好经营型管人者？》

3.组织经营进化的2将利剑

1) 标杆研习

2) 复盘改进

抓手：

美军

AAR复盘法

实例：

华为管控干部每日复盘收束

次讲：

EARS队伍赋能演进和组织本领建设

一、高效指导

EARS模型运用

1. 挖掘问题

2. 拆解问题

3. 带练反馈

4. 练就习惯

抓手：

带练本领评核表

二、挖掘问题的

2步法

1. 观察

2. 询问的步骤

1）提问：历史问题，关联问题、价值问题、开放问题、封闭问题

操练：

和小组一起完成关于提问类型的判断

2）聆听的招数：移情聆听、客观复述、开放姿态

三、拆解问题的

3项修炼

1. 澄清事实

2. 单一经过VS常态问题

3. 寻找根因：5W2H法

实例操练：

基于实例内容，和小组一起操练拆解问题

3步骤

四、带练反馈的

4个步骤

1. 带练5步法

1）准备

2）解说

3）示范

4）操练

5）考核

2. 有效反馈的4个要害

1）及时给予反馈

2）描述过往行为以及影响

3）具体明晰的行为

4）说服采取新的行动

交流碰头：

批评为何不是有效反馈的方式？

3. 获得承诺：要求的变化+员工的价值观

4. 提供支持：完善的行动规划

实例操练：

基于实例内容，和小组一起碰头和操练队伍带练技艺

五、练就习惯的

2个要害

1. 追踪跟进

1）督导结果

2）标的行动

2. 鼓励进步

抓手：

高效带练运用速查表

六、成就

GROW队伍赋能教练

1. 执行本领教练的作用

2. GROW教练法

1）设立积极支持基调

2）确立标的-GOAL

3）领会现况-REALITY

4）解题打法-OPTION

5）行动意愿-WILLINGNESS

抓手导入：

GROW图卡

1对1交流操练：

基于岗位职责和

KPI标的开展操练

三讲：赋能和领导革新队伍

一、革新队伍要素

5P模型

1. 标的

2. 规划

3. 人员

4. 定位

5. 权限

二、队伍演进的

4个阶段以及管控打法

1. 形成期

2. 风暴期

3. 规范期

4. 表现期

实例操练：

请和小组一起阅读时代队伍实例，判断演进阶段，商讨具体管控打法。说明你当下所在队伍的情况，拆解演进阶段，分享管控心得或者教训

三、革新队伍的情境领导之道

抓手：

领 导者风格测评

1.基于情境的领导力

2.权力的基础

1）职位权力

2）个人权力

3.领导力的源泉

1）领 导者

2）追随者

3）环境

4.员工成长的4个阶段以及行为特点

抓手：

KSAE任职资格模型

5.领 导者的4种风格

抓手：

盖洛普

Q12

抓手：

革新咖啡

抓手：

盖洛普优势演进路径图

课程复盘

1. 重点学识收束

2. 交流分享：有问必答

1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解

2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。

说明：

本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。

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博闻智咨询|朱伟锋老师