课程背景
在公司持续演进和方略升级的要害时期，我们深知
“人”是组织最核心的资产，队伍的优势演进、敬业度和效能直接决定了公司的竞争力。为此，公司近期面向全体非一线员工开展了盖洛普Q12敬业度测评，这为我们提供了一个审视队伍管控现况的宝贵“仪表盘”。可是，资料的价值在于洞察，洞察的价值在于行动。当前，我们许多管人者在面对Q12报告时，实操中，可能会产生一系列疑问：这些分数背后反映了我的队伍怎样的状态？各个问题得分的高低之间存在怎样的内在推演？更要害的是，我该怎样将这些资料转化为具体、有效的管控行动，并为其争取相应的资源支持？本课正是为破解这些核心问题而规划。我们将将公司的Q12资料作为核心教学实例，带出各位管人者从“解读”到“对话”，再到“行动”，真正将Q12抓手内化为日常管控的罗盘，从而精 准拉升队伍凝聚力和战斗力，为公司的长远演进注入持续的英才动能。
《优势驱动，赋能队伍
-Q12解读和行动工作坊》提供科学系统的管控研习和训练，该课程的核心理念以及抓手广泛运用于众多大中型集团公司，经过了多年的公司经营管控实践验证。本课在课堂上运用实例研讨、带出促动、实战上手、视频教学、抓手操练等等方式，结合公司实际实例，让管人者经过1天的集中研习， 系统掌握盖洛普优势演进办法和抓手，基于Q12的优势驱动和赋能队伍，练出员工和组织敬业度，成就基业长青。
课程收益
●
纵深领会
Q12的四大层级以及其推演关系，构筑队伍管控的系统视角。
●
学会拆解
Q12资料，能从整体得分中识别队伍的优势、隐患点以及各问题间的关联影响。
●
能够将抽象的分数转化为具体的管控情境和员工诉求，精 准 定位队伍管控的
“杠杆点”。
● 掌握基于Q12结果和队伍开展建设性复盘对话的招数，化“考核压力”为“改进共识”。
● 领会盖洛普优势的内涵，基于优势的队伍激励和优势赋能演进，拉升队伍状态。
●
练出员工敬业度。熟练掌握不同情境下的员工带练办法，精 准带练。
● 能运用带练要则，按照带练步骤，对队伍施行高效带练，练出高敬业度组织。
课程大纲
课程破冰：月球会议
首讲：解密
Q12——从“资料结果”到“管控洞察”
一、我们的
Q12初体验
交流分享：
请参训者分享在看到自己队伍
Q12结果时，最直观的一个感受或者疑问。
二、走进
Q12——敬业度的四大基石
1. 从“心”定义敬业度
1）敬业度
2）满意度
2.队伍交流：
请大家回想一位你印象中最投入的员工，他
/她一般有哪些具体表现？ 和Q12有哪些关联？
三、深度拆解
Q12四大阶梯
1. 大本营 (Q1-Q2): “对我的要求”
核心解读：
破解员工的生存诉求和焦虑感。这是构筑信任的基础。
实例研讨：
展示公司在此阶层的整体资料趋势。强调倘若
Q1（我知道公司对我的事务要求）得分低，可能意味着方略传递失效、岗位职责模糊；倘若Q2（我有做好我的事务所需要的材料和装置）得分低，可能指向资源分配不都、流程支持不足或者IT系统卡顿等等营运问题。
队伍自检：
是否在布置差事时确保了
‘黄金五要素’：标的、准则、时限、资源、权限？
2. 个人贡献 (Q3-Q6): “我适合我的事务吗？”
核心解读：
破解员工的个人价值感和成就感。
实例研讨：
拆解
Q4（在过去的七天里，我因事务出色而受到认可）和Q6（在事务单位有人鼓励我的演进）之间的关联。指出在公司，是“即时、真诚的认可”信念更强，还是“关注长期演进”的信念更强？带出管人者思索怎样平衡？
队伍自检：
你上次针对某位员工的具体贡献，给出及时的、真诚的表扬为何时候？你和他
/她谈过未来的职业想象吗？
3.队伍协同 (Q7-Q10): “我属于这个队伍吗？”
核心解读：
破解员工的归属感和集体荣誉感。
实例研讨：
重点拆解
Q7（在事务中，我觉得我的意见受到重视）和Q10（我在事务单位有一个最要好的朋友）。解释Q7关乎“心理安全”，是革新和坦诚交流的前提；Q10关乎“情感连接”，是员工选项留下的要害情感纽带
…
管人者自检：
“在你的队伍会议上，是你在说80%的时间，还是队伍成员在说80%的时间？你为队伍成员间的非庄重交流创造了哪些机会？”
4. 持续成长 (Q11-Q12): “我们怎样共同成长？”
核心解读：
破解员工的希望感和对未来的投资。
实例研讨：
强调这是留住高绩效、高潜力员工的要害杠杆。指出
Q11（在过去的六个月内，事务单位有人和我谈以及我的进步）的核心是“成长反馈”，而Q12（过去一年里，我在事务中有机会研习和成长）的核心是“成长路径”。
队伍自检：
除了晋升，你还能为部属提供哪些成长机会？
次讲：深度解读
——洞察分数背后的故事
一、报告导航和
“红绿灯”诊断法
1，绿灯区（优势区）：
得分显著高于公司
/部门平均分的项目。这是队伍的稳定器和发动机，必须予以保持和发扬。
2，黄灯区（观察区）：
得分处于平均线附近的项目。这是潜在的机会或者隐患，需要关注和带出。
3、红灯区（改进区）：
得分显著低于平均分的项目。这是队伍的
“痛点”和“瓶颈”，是投入改进资源的要害领域。
实战上手：
指导参训者在提供的匿名报告上，用三种颜色的笔或者符号对
12个问题开展标记。
二、
“故事线”拆解法：寻找资料的关联和因果：
1、核心办法解说： 带出参训者不要孤立地看12个分数，而要像侦探一样，往细里说，寻找它们之间的“故事线”。
2、实例拆解（小组差事）：
故事线
A（“失望的出色员工”）： 一个队伍在Q1-Q5（基础诉求和认可）得分很高，但Q6（鼓励演进）和Q12（研习成长）得分极低。带出问题：“这个故事描绘了一个怎样的队伍氛围？这位‘出色员工’可能会产生什么想法？
故事线
B（“友好的低效队伍”）： 一个队伍在Q10（好朋友）得分十分高，但Q3（发挥所长），Q4（认可）和Q9（追求质量）得分很低。带出问题： “这个队伍可能存在什么问题？
3、小组碰头和分享：
各小组拆解其拿到的报告实例，用
1-2句话收束出该队伍的“核心故事”。
4、从“为何”到“故而呢”：定位管控动作的切入
带出研讨
：
完成诊断后，必须转向行动。对于每一个要害的低分项，连续追问：
“为何这个分数会低？”
“故而呢，我作为管人者，具体能够做哪三件事来改变现况？”
三讲：有效对话
——凝聚队伍的改进共识
一、复盘会前的黄金准备
心态准备：
管人者必须秉持
“我是来破解难题的，不是来追究责任的”心态。
物料准备：
准备队伍整体的
Q12报告（去敏版）、大白纸，便利贴。
议程设定：
公布清晰的会议议程：
①庆祝我们的优势；②共同锁住1-2个改进机会；③脑力激荡解题打法；④形成行动规划。
二、
“优势优先”的交流招数
招数上手：
怎样具体地表扬一个优势领域？
三、带出
“改进机会”的深度汇谈
1、 呈现资料，中性描述。 “我们注意到‘Q7：我的意见受到重视’这一项，分数有拉升空间。”
2、探寻根因，而非追究责任。 采用开放性问题带出：
3、 收集想法，可视化呈现。 让队伍成员将想法写在便利贴上并贴在白板上，开展归类整理。
定位担当：
分组还原针对
“Q7意见受重视”或者“Q4认可”的队伍复盘会片段，其他小组和讲师给予反馈。
四讲：打法规划
——拟定您的队伍赋能规划
一、
“管控杠杆”行动库：
针对测评资料和常见的改进点，提供极具操作性的行动建议库：
1、拉升Q4（认可）： 推行“点赞墙”、设立“月度价值之星”、管人者手写感谢卡、在跨部门会议中公开表扬部属。
2、拉升Q6/Q12（演进和成长）： 施行“微导师制”、组织“本领午餐会”、放权部属代表部门参加要害会议、构筑“挑战性差事认领榜”。
3、拉升Q7（意见受重视）： 构筑“金点子”提案制度、在例会中设置“无声碰头”环节、对未采纳的建议明晰说明原因。
二、工作坊：填写
“队伍赋能画布”
提供准则化模板，带出参训者渐次填写：
【诊断结论】：
基于上午拆解，我的队伍最需优先改进的
1个Q12项目是：______。
【根因拆解】：
我们认为，往细里说，导致这个问题的主要原因是（
1-2条）：______。
【行动标的】：
在未来
3个月内，我们希望看到的具体改变是（SMART要则）：______。
【我的管控行动】：
我本人承诺将做出的
3项具体改变是：①______ ②______ ③______。
【所需资源支持】：
为了达成标的，落地时，我需要向公司
/上级申请的支援是（如：少量预算，培训资源、跨部门协调放权等等）：______。
【成功标志】：
怎样衡量我们成功了？（如：匿名调研好评、项目效率拉升
X%、在下一次Q12测评中该题项拉升Y分）
课程收束和行动启航
结晶展望和承诺：
邀请参训者分享其《队伍赋能画布》的核心内容，格外是
“所需资源支持”部分，促使管人者思索怎样为公司创造价值以换取资源。全体签署并提交行动承诺书，运行层面，形成闭环。
课程收束：
课程复盘
1. 重点学识收束
2. 交流分享：有问必答
1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解
2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。
说明：
本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱伟锋老师
适合谁听
公司管控干部、核心主力、主力后备链。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。