课程背景
一个管人者的社会责任和历史使命，就是为了完成事务标的而奋斗。以事务标的的完成为责任，缩短达成标的的时间，节约达成标的的资源，就是一个管人者的职业素养和成就。
在拟定和达成事务标的的进程中，管人者一般会遇到，比如：队伍不清楚标的拟定的轮廓和推演；队伍之间缺少协同，没有形成合力；事务标的没有量化、不可衡量；员工个人标的和组织标的不一致，执行进程缺少跟进，没有预警，是否能达成心里没底。
《使命必达
-标的拟定和达成
》从组织标的的来源，维度，拟定办法，标的交流，重点事务差事；以及从组织分解到个人绩效标的，激发员工内在动机，标的分解的办法，信心承诺，落地跟进和执行等等，对管人者提供科学系统的训练，该课程的核心理念以及抓手广泛运用于众多大中型集团公司，经过了多年的公司经营管控实践验证。本课在课堂上运用
实例研讨、实战上手、带出促动、抓手操练
等等方式，讲授系列管控办法和抓手，结合公司实际实例，破解队伍管控中的共性和难点问题，让管人者经过两天的集中研习，高效掌握标的拟定和达成之道。
课程收益
●
掌握事务标的拟定和达成的总体轮廓和推演
●
熟练掌握标的拟定办法和确认重点事务差事
● 运用科学办法分解个人绩效标的和行为要求
●
采用有效的标的交流和承诺办法强化员工动机
● 运用跟进和执行系统确保标的高效达成
课程大纲
课程导入：
管人者必须弄懂根据公司标的，他需要达成什么样的标的，而他的上级也必须知道要求他有什么贡献，并据此评判他的绩效。标的拟定和达成是从公司使命、愿景、方略、组织标的到个人绩效标的系统设定和执行
的全周期管控。
首讲：组织标的的来源
一、管人者的责任和使命
二、组织标的的
3个内涵
1. 支撑方略达成
2. 助推组织协调
3. 识别组织贡献
实例：
微软的转变
三、组织标的的
5个来源
1. 方略解码
2. 组织职责和流程要求
3. 业务短板和管控诉求
4. 外部买方对组织的诉求
5. 流程上下游提出的诉求
实例研讨：
在年终收束会议上，各位管人者就一年的事务结晶做了述职，最 后，业务负责人问了大家一个问题：你的买方会怎样评价你的事务？
四、组织标的交流
1. 向上交流
2. 横向交流
3. 内部交流
次讲：组织标的的拟定
一、组织标的的
4个维度
1. 财务结果
2. 外部买方
3. 内部营运
4. 研习成长
抓手：
平衡记分卡
BSC
二、标的拟定的
4大要素
1. 规范要求
2. 拟定要则
1）S-具体明晰
2）M-可衡量的
3）A-可达成的
4）R-相关联的
5）T-有时限的
3. 描述准则
操练：
选项一名小组成员的组织标的开展碰头，按照所提供模板开展操练。
抓手：
部门
/队伍组织标的模板
三、重点事务差事
1. 重点事务的内涵
2. 重点事务拟定4步法
1）时间期限
2）成本资源
3）事务差事
4）准则要求
实例操练：
A队伍为了拉升货品质量，组建了联合项目队伍，请结合实例材料，按照所提供抓手开展操练。
抓手：
重点事务差事模板
三讲：个人事务标的的分解
一、个人标的管控的价值
二、激发员工内在动机
1. 掌握自主权
2. 拉升胜任力
3. 强化承诺度
实例研讨：
“我太不放心队伍了，不盯着，他们就不会做，而且总出错，你说怎么办？”请结合实例内容开展研讨，怎样激发员工完成事务标的的动机？
三、练就当责型员工
1. 责任感程度分层
2. 当责型员工准则
1）正向行为
2）负向行为
四、个人事务标的的
3大来源
1. 组织/部门标的
2. 流程标的
3. 岗位职责
实例：
新提拔的
A经理是一名心得十分充实的老员工，很想将队伍带好，可上任后队伍的业务资料一直不是很理想。请结合实例内容，帮A经理拆解问题出在哪？怎样改进？
五、事务标的分解的办法
1. 全量分解法
2. 流程分解法
3. 参数分解法
4. 鱼骨图法
操练：
选项
1项队伍事务标的开展分解，按照所提供模板，拟定个人事务标的。
抓手：
分解到个人事务标的模板
5. 设定挑战性标的
6. 达成标的承诺
操练：
选项
1项个人事务标的，按照所提供模板，操练达成标的承诺。
抓手：
个人事务标的承诺模板
六、个人事务标的交流
1. 个人事务标的交流的6个步骤
1）构筑亲和
2）分享标的
3）征询意见
4）协商一致
5）确定行动
6）表述信心
实例上手：
资 深老员工
A过去的一年业绩十分不错，但今年在交流事务标的时却让王经理犯了愁，请根据实例内容，和小组一起开展上手，并互相反馈。
2. 标的交流异议处理的7个招数
1）聆听意见
2）摸清问题
3）领会感受
4）疏解情绪
5）直面问题
6）共商规划
7）资源支持
四讲：事务标的的跟进和执行
一、事务标的跟进的
2大要素
1. 事务行为
2. 标的进展
二、事务行为的跟进反馈
1. 正面型反馈
1）S-情况
2）T-差事
3）A-行动
4）R-结果
2. 改进型反馈
1）S
/T
-情况
/差事
2）
A-行动
3）
R-结果
4）A-行动建议
5）R-预期结果
操练：
王经理发现生产装置故障增加，装置主管给出的结论是，这个问题之前多次发生，找不到有效的破解办法。请结合实例内容和
STAR/AR抓手开展操练。
三、标的进展情况的跟进
1. 项目时间表
2. 项目里程碑
3. 进度交流报表
4. 反馈调查问卷
四、标的落地执行
4问1复盘
1. 核心标的为何？
2. 达成什么程度？
3. 怎样才能达成？
4. 什么时候达成？
5. 复盘阶段标的
实例研讨：
王经理岗调入到新岗位后，运行层面，发现员工干活不积极，没有精神，安排的差事完不成，对于标的和差事不放在心上，可公司明明是有考核制度的啊。请根据实例内容以及要求，以小组为单位开展研讨。
抓手：
标的跟进和执行模板
收束：
标的拟定和达成总流程
课程复盘
1. 重点学识收束
2. 交流分享：有问必答
1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解
2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。
说明：
本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱伟锋老师
适合谁听
公司中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。