课程背景
在当前财险业界深化改革、市场竞争加剧、数智化转型迫在眉睫的大来由下，各省分公司的领导班子作为方略落地的
“前线指挥部”，其领导力的强弱直接决定了总公司方略的穿透力和执行成效。您作为刚刚步入省级分公司领导班子副职的管人者，正经历着职业生涯中一次举足轻重的跃迁：您的职责范围从负责一个或者几个部门的中基层管控，扩展至参与整个省级机构的经营决策；您的事务重心从确保本部门差事的完美执行，转向协同班子其他成员，运行层面，共同为分公司的整体绩效、市场地位和可持续演进负责。这一转变，要求您必须突破原有的思路定式和管控舒适区，达成从“业务管人者”到“方略经营者”、从“执行者”到“决策参与者”，从“球员”到“教练兼队长”的根本性转身。可是，在实践中，新晋高管常面临定位模糊、视野局限、协同困难以及领导艺术不足等等挑战。本课旨在精 准化解此要害转型期的核心痛点，借助系统性的定位认知、实用的领导力抓手和真实的实例研讨，支援您迅速完成心智模式和本领结构的升级，从而在新岗位上有效发挥影响力，凝聚队伍，驱动增长，成为总经理不可或者缺的“左膀右臂”和分公司高质量演进的核心引擎。
《从管控到引领：新晋高管的定位转身和领导力跃升》提供科学系统的管控研习和训练，该课程的核心理念以及抓手广泛运用于众多大型集团公司，经过了多年的公司经营管控实践验证。本课在课堂上运用实例故事、交流研讨、实战上手、抓手操练、视频研习等等方式，结合公司实际实例和管控挑战，对新晋高层管人者各项综合本领开展系统训练，成就卓越的领 导者。
课程收益
● 清晰定义省级分公司班子副职的核心职责、定位期待，达成从“部门主官”到“班子成员”的身份转变。
● 掌握基本的经营拆解轮廓，能够从分公司整体业务格局和方略标的的角度，做出贡献。
● 研习和班子正职以及其他成员高效协同，懂得怎样“补位”而非“越位”，形成班子合力。
●
掌握要害情境下的领导力本领，包括方略解码、驱动执行、激励核心队伍和处理复杂冲突。
● 拟定个人转身规划，产出基于自身情况的领导力演进规划，确保学以致用，迅速胜任。
课程大纲
破冰：迈向高管之路的核心挑战
开场交流：新晋高管
“第一课”
情境导入：
“上任伊始”——您刚被任命为某省分公司副总经理，往细里说，请列出您在头90天内最关心的3个问题和最担心的3个挑战。
小组分享和归类：
带出员将问题归类于
“定位认知”、“人际关系”、“业务压力”、“队伍领导”等等维度，揭示共性痛点。
首讲：经营型管人者的定位认知和进化
一、
深度领会经营型管控
1.经营型管控的定义：保障一个组织全部业务活动而施行的一系列规划、组织、协调、将控和决策的活动。
2. 经营管控的7项基本职能
1）决策：方向、内容以及方式的决断和选项
2）规划：确定组织标的以及达成方式
3）组织：为规划落地和标的达成提供保障
4）人员管控：人力配置、培训、绩效考评等等
5）指导和领导：带出组织成员的行为和施加影响
6）将控：督导、查验、纠偏
7）革新：迎接变化，持续革新
3.经营管控的3种趋势
1）专精化
2）国际化
3）智能化
4.经营型管人者的6个定位
1）经营者：业务演进和商业成功的经营者
2）联结者：公司和员工之间的纽带
3）支撑者：公司演进和制度推行的中坚力量
4）组织者：日常事务和经营活动的组织者
5）建设者：主力后备链和组织本领的建设者
6）变革者：持续改进和革新精进的变革者
5. 管控VS领导
实例故事：
马斯克的方略意图
视频研习：金一南将军《突破思路模式》
二、
经营型管人者的定位进化
1.公司家精神
2.坏竞争VS好竞争
研讨研习：
怎样突破内卷？
3. 思路进化
1）全局思路：员工-公司-买方
2）系统思路：问题-流程-方案
3）决策思路：短期利益-长期利益
实例故事：
华为任正非《一江春水向东流》的故事
交流研讨：
观察图画，分享感受和启发
4．高效经营者的5个要害
1）方略选项
2）有效革新
3）资源整合
4）价值创造
5）制度建设
次讲：公司经营打法和演进全局
一、炼就致胜经营理念
1. 方略意图
2. 价值主张
3. 经营思想
4. 业务演进
实例研讨
：《日航稻盛经营哲学指引》
二、经营系统建设
1. 市场洞察
1）看业界的价值趋势
2）看买方的真实诉求
3）看对手的竞争本领
4）看自己的业务模式
5）看机会的市场价值
抓手：
DSTE从方略到执行
2. 构筑经营竞争优势
1）和主要以及潜在竞争对手比
2）从买方视角来设置竞争点
3）竞争本领建设方案路径图
抓手：
竞争雷达图
实例：
Costco以买方为中心
实例：
《怎样当好经营型管人者？》
3．基于经营视角炼就4位1体经营系统
1）财务层面
2）买方层面
3）流程层面
4）组织层面
4.组织经营进化的2将利剑
1) 标杆研习
2) 复盘改进
抓手：
美军
AAR复盘法
实例：
华为管控干部每日复盘收束
5. 从方略到执行的要害差事分解
抓手：
要害事务差事分解表
6. 组织经营智慧的学识管控
1）事前学标杆做法
2）事中学实例心得
3）事后学复盘收束
抓手：
复盘抓手表单
三讲：成就卓越的领导艺术和影响力
一、成为更友善以及可信赖的人
9个要则
1.不批评、不抱怨、不责备
2.给与真诚的赞美和感谢
3.引发他人心中的渴望
4.真诚的关心他人
5.经常微笑
6.记住他人的姓名
7.鼓励他人多谈自己的事
8.谈论他人感兴趣的话题
9.衷心让他人觉得自己很要害
抓手：
我的交流协同关系图
操练：
改进交流协同关系规划
二、激励他人，赢得他人由衷的携手
1.和他人愉快携手的要则
2.赢得携手而非命令
3.发掘和他人达成共识的力量
三、跨部门交流协同中的五项障碍
1.
为何队伍交流协同会有障碍？
2.
“基本归因错误”
3．跨部门协同的3项准则
4．跨部门交流协同的5项障碍以及化解之策
1.）丧失信任——构筑信任
2）恶性冲突——建设性冲突
3）缺乏承诺——兑现承诺
4）逃避责任——承担责任
5）忽视结果——注重结果
操练：
回答以下三个关于自己的问题
…
5．建设性冲突的3个特点
四、有效破解难题，处理压力
1.正向处理压力3要则
1）关注当下，从实践看，踏实把握现在
2）问自己3个问题：可能发生的最坏情况，准备接受最坏的情况、设法改进最坏的情况
3）告诉自己：忧虑比问题更有破坏性
2.拆解压力的4大本领
1）收集造成压力的事实资料
2）评核事实，做出决定
3）立即行动
4）处理压力的4个要害问题：什么事？原由于何？可能的破解办法？最 好的破解办法？
抓手
1：
消除压力的
6大核心本领
抓手
2：
带来平安快乐心情的
7个锦囊
抓手
3：
防止疲劳和压力，保持旺盛活力和朝气的
9大本领
五、练就积极正向的态度
操练：
回想自己的事务生活或者生活，从中挑选一个象征突破的经过
抓手：
成就报告魔术方程式
验或者教训
六、革新队伍的情境领导之道
抓手：
领 导者风格测评
1.基于情境的领导力
2.权力的基础
1）职位权力
2）个人权力
3.领导力的源泉
1）领 导者
2）追随者
3）环境
4.员工成长的4个阶段以及行为特点
抓手：
KSAE任职资格模型
5.领 导者的4种风格
抓手：
盖洛普
Q12
抓手：
革新咖啡
抓手：
盖洛普优势演进路径图
正破解管控问题，达成预定标的。
学以致用：拟定
90天转身规划
绘制《高管转身
90天行动路线图》
提供结构化模板，带出每位参训者实地拟定个人规划：
第
1-30天（熟稔和连接）： 要害人物访谈清单、必须读懂的三份经营报告、要构筑的跨部门关系。
第
31-60天（锁住和突破）： 规划主导推进的一项要害差事、一次成功的队伍激励活动、一次有效的向上交流。
第
61-90天（固化和贡献）： 构筑或者精进的一项流程制度、对分公司方略提出的一条实质性建议、个人领导力的一项具体拉升。
结晶分享和承诺
全体参训者签署《领导力转身承诺书》，将课堂所学转化为岗位实践。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱伟锋老师
适合谁听
新晋省级分公司班子副职。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。