持续领 先——高绩效团队管理

课程导入：

管控是一种实践，其本质不在于

“知”而在于“行”；其验证不在于推演，而在于结晶；其唯 一权威就是成就。

第一篇：高绩效队伍管控之道

首讲：高绩效队伍管控的内涵

一、高绩效队伍管控的定义

1. 绩效：投入和产出的效能

2. 队伍：利用成员的学识和本领，协同事务，破解难题，达成标的的共同体。

3. 管控：有效利用公司的各项资源，拉升队伍本领和意愿，以达成公司的标的。

收束：

运用科学系统办法，拉升投入产出效能，循环更新，持续达成高标的。

实例研讨：

大雁和狼群给我们的启示

二、管人者定位认知和意识

1. 定位认知

1）管人者的使命：带领队伍用正确的办法，持续达成高绩效标的。

2）定位转变

3）职责转变

4）思路转变

5）本领转变

2. 管人者的4个意识

1）价值意识

2）信心意识

3）标的意识

4）绩效意识

三、影响队伍高绩效的因素

1. 要害价值链拆解

1）要害价值链：直接影响绩效结果的要害因素以及痛点

2）4步寻找队伍绩效痛点

a统计资料

b发现异常

c比较拆解

d定位痛点

2. 诊断队伍绩效痛点

1）标的规划、执行准则、交流反馈

2）资源支持、进程将控、薪酬设置

3）奖惩制度、荣誉管控、信念建设

4）人岗匹配、带练训练、精进更新

抓手：

BEM行为工程模型

管控沙盘：

队伍盖楼

收束带出：

借助沙盘游戏，引出高绩效队伍管控之法：

5大核心本领

第二篇：高绩效队伍管控之法

首讲：高绩效管控核心本领一

——明规划、强执行

一、

“明规划”的准则

1. 结果导向

2. 先导指标

3. 周密安排

4. 简单落地

抓手：

PDCA循环

二、拟定规划的

4个步骤

1. 明晰标的

抓手：

SMART要则

实例研讨：

卖手表的老板

2. 理清差距

1）明晰绩效要求

2）拆解现实状况

3）差距=绩效要求-现实状况

3. 发现根因

1）列举造成差距的所有原因

2）寻找以及转化可影响和改变的原因

3）用5W法寻找根因

4）根据投入产出比确认核心根因

4. 行动规划

1）明晰标的以及完成的好处

2）重在行动，换个角度看，而非口号

3）责任到人

4）成功的准则

5）时间期限

抓手：

标的行动规划表

操练：

基于所管控队伍业务标的，填写《标的行动规划表》。

三、

“强执行”的要诀

1. 评核情况：进度、成效、变化

2. 带练支持：态度、学识、本领

3. 追踪结果：结果、进程、差距

4. 庆祝成功：公开、及时、仪式

四、

4象限时间将控法

1. 第一象限：要害紧急-马上做

2. 第二象限：要害不紧急-重点做

3. 第三象限：不要害紧急-放权做

4. 第四象限：不要害不紧急-拒绝做

抓手：

《每日事务清单》、《每月事务规划表》

次讲：高绩效管控核心本领二

——善督导、解难题

一、

“善督导”的办法

1. 拟定先导指标

1）先导指标：进程中、预见性、可控的

2）滞后指标：最终的、必达成、结果的

操练：

列举你所管控队伍的先导指标和滞后指标

二、

“善督导”4步法

1. 明晰督导目的和价值

2. 设置事务呈报制度

3. 分解标的，预警隐患

4. 员工是完成事务的主体

抓手：

《标的行动跟进表》

三、拉升

“解难题”的本领

1. 拉升问题敏感度

2

. 管人者发现问题的

4

个办法

1）

纵深实地和一线

2）

躬身入局，具体来看，亲自实践

3）

善于提问和聆听

4）

拉升洞察本质的本领

游戏体验：

拆掉思路的墙

3. 高效破解难题

1）拉升发现和破解难题的勇气

2）带头发现和破解难题

3）营造开放的组织氛围

4）打破惯性的束缚

实例研讨：

时代队伍存在哪些问题？作为管人者，你规划怎样破解？

三讲：高绩效管控核心本领三

——勤带练、促演进

一、带练的内涵

1. 带练的定义：借助关系构筑，评核表现和指导交流，支援达成绩效标的。

2. 带练中的关系构筑

1）管人者的视角

2）被带练人的视角

实例研讨：

75%的管人者错过了什么？

二、员工带练

5步法

1. 解说：标的、重点，步骤、易错点

2. 示范：做给对方看，说明要点

3. 操练：让对方实践，及时指正

4. 考核：评核掌握程度

5. 鼓励：构筑笃定，肯定进步

操练：

按照

5步法带练组员，互相操练。

三、施行带练对话模型

1. 带入情境

2. 肯定进步

3. 尝试改变

4. 收束鼓励

抓手：

带练中的

CAIR反馈法

四、带练中区分事务定位和自我价值

1

.

事务定位

≠自我价值

2

.

给队伍做定位

/价值评核

操练：

区分事务定位和自我价值

五、建设研习氛围，助推员工演进

1. 在岗实践收束

2. 研习交流分享

3. 组织庄重培训

抓手：

成人研习

721法则

四讲：高绩效管控核心本领四

——同理心、优交流

一、交流的内涵

1. 交流的定义：为了设定的标的，传递资讯、诉求和情绪，并达成一致行动的进程

2. 交流的价值：

传递资讯

、

激励士气

、

树立观念

、

助推携手

、

增进

了

解

、

改进绩效

实例研讨：

对牛弹琴故事的启示

二、成功交流的

3个要害

1. 用心交流——明标的、用心思、负责任

2. 修炼本领

1）清晰准确的表述

a运用5W2H

b用对方能懂的话

c善于提问：感觉-事实-心得-行动

2）选项合适的方式

3. 维护关系——尊重认可、认真投入、着眼长远

抓手：

交流查验清单

三、运用同理心开展交流

1

.

同理心的表现

1）

接受他人看法

2）

不加个人评论

3）

看

见

他人情绪

4）

和他感同身受

视频：

何为同理心？为何它和同情心有所不同？

2

.

同理心交流

5步走

1）

领会情绪

2）

领会诉求

3）

反映内容

4）

反映情绪

5）

探讨方案

实例上手：

支援队伍重新接纳愤怒的小

A

四、交流中的冲突处理

1. 化解冲突的常见方式

抓手：

深度领会冲突冰山

2. 错误的冲突处理路径

3. 正确处理冲突的XYZE交流法

——经过、环境、感受、期待

实例上手：

销售

Anna最近将IT工程师Jake骂了一顿

五、管控中存在的

3个交流类型问题

1. 管人者

2. 部属

3. 其他常见问题

五讲：高绩效管控核心本领五

——多鼓励、激活力

一，激励的内涵

1. 激励的含义

1）

指导：以诉求理论为指导

2）基础：以员工诉求为基础

3）进程：为激发动机为进程

4）结果：以达成标的为结果

2. 马斯洛诉求层次理论

1）生理诉求

2）安全的诉求

3）爱和归属的诉求

4）尊重的诉求

5）自我达成的诉求

实例研讨：

某知名公司荣誉激励方案

二、激励

3步骤

1. 弄懂员工诉求——多观察、多交流、懂人性、用理论（马斯洛）

2. 明晰员工标的——个人标的、事务标的

3. 激励达成标的

1）期盼最 好的结果

2）个性化地认可

3）集体庆祝

4）亲自参与

操练：

根据激励

3步骤，为一位队伍核心成员规划一份激励方案。

三、表扬和批评

1. 有效表扬的要则运用

1）真心诚意

2）重在细节

3）公开情境

4）及时表述

5）具体明晰

操练：

基于要则表扬一位小组成员

2. 批评的注意事项

1）对事不对人

2）管控好情绪

3）在合适时机

4）具体的原因

5）不要翻旧账

6）只说一件事

7）不随便比较

抓手：

三明治批评法：表扬过去

+批评现在+期望未来

第三篇：开创持续高绩效之路

首讲：循环更新，达成高绩效标的

一、循环更新

6步法

1. 绩效评核

1）构筑绩效准则资料

2）监测行动结果以及转化率

2. 寻找差距

1）对标基准资料，发现问题

2）明晰规划，行动和结果之间的差距

3. 提供反馈

1）表扬好的行为和结果

2）批评不合理的绩效表现

4. 行动规划

1）评核现有规划和标的

2）拟定新规划及时间表

3）确认准备条件以及要求

5. 明晰支持——匹配资源、发起支持，获得承诺

6. 一致行动——开启行动、动态监测、持续精进

实例研讨：

“猎鹰

队伍现况非改不可

”缩短

服务台接单处理时间

20%

。

二、成就持续高绩效管控者

1

. 系统思路

2. 精细管控

3. 勇于革新

课程收束：

1. 交流分享

1）

我

学到了

一个好办法

2）我需要一个好建议

2. 回顾收束

3. 合影留念

课程复盘

1. 重点学识收束

2. 交流分享：有问必答

1）针对参训者提出的管控疑点、难点开展一对一带练以及拆解

2）结合参训者特点、掌握情况和管控要害点，分享管控实践实例。

说明：

本课纲为通用版本，培训前会和公司方交流，把握最真实的诉求情况，做个性化方案调整，将培训价值放在第一位，让培训实战实用，真正破解管控问题，达成预定标的。

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博闻智咨询|朱伟锋老师