课程背景
一提到方略很多人会存在两个误区：有些人觉得方略是大公司的事情，小公司不用做方略，于是很多专家将方略搞成一堆模型，弄成
“玄学”；也有人觉得方略是老板的事情，和中基层没有关系，于是“方略”变得陌生并且孤立。
齐磊老师积累多年的方略管控实践，提出从公司演进的原点出发，按照从远而近，从大到小，从上而下的推演来拟定公司方略方向，遵循大多数人碰头，少数人商量，一个人拍板的要则来拟定公司方略模式。真正达成方略的系统性、科学性、可执行性。让方略引起公司全员的共鸣，成为队伍为之而努力的指明灯。
在公司实践进程中，方略往往被作为总裁的商业机密或者隐私，没有形成全员的共识，最终极易形成
“队伍有力量无方向”的囧态。提到方略很容易联想到竞争，于是无数的管人者将竞争作为主要的思索重点，将消灭敌人作为主要目的而却忽略了自己所能提供的价值，落地时，陷入“你死我活”的极限竞争。真正的方略以发挥自身优势，极尽提供价值为核心。违背社会规律的方略不是方略，违背买方价值的方略不是方略，和个人本领有关而和队伍本领无关的方略也不是方略。故而方略管控不是总裁的一厢情愿，具体来看，不是总裁的一偏盖全，更不是总裁的一意孤行。方略需要在社会规律之下，锁住队伍力量直指买方价值，这是前提。
我们认为拟定公司方略必须从公司演进的原点开始，从梦想开始，借助队伍参与的形式梳理出公司的愿景、使命、价值观等等要害指标并达成共识。继而由总裁拟定出方略标的。这样才更利于分解和执行，另外还需要梳理出来公司未来的业务规划，规划出未来公司增长业务，种子业务，和公司的核心业务形成三层业务链。这个进程全是
“内功”。对外我们则需要对竞争对手开展拆解，从而找出自己的优势。这种优势不是公司竞争持续的根本，只是现阶段下的比较竞争优势。最后形成公司的方略重点。这个进程很要害，是公司管控的原点和基础。
接下来就是怎样执行的问题，落地时，谈到执行很多人很容易想到领导下达指令，员工去做。这虽说也叫执行但却是狭义的执行，是将领导指令变成结果的一个进程。往往大家忽略了公司宏观的执行，也就是将公司的方略标的变为现实的进程。故而有了公司的方略重点后，需要各个部门的中层从公司的方略重点里面找和自己事务相关的内容，中高层必须具备分解本领，将公司的方略标的分解为部门的规划，我们暂称为月规划，部门负责人必须对月规划负责，由于月规划就是方略的直接支撑。各个部门的月规划完成了，公司的方略就完成了。另外部门负责人还需要对月规划开展分解，形成部门内每个员工的周规划，要求员工对自己的周规划负责，每个人的周规划达成了，部门的月规划就达成了，各个部门的月规划达成了，公司整体的方略标的就达成了。也就是说公司的执行需要由中高层带头去做，就一线经验说，对部门负责。执行中每个人必须清晰自己的定位定位，处于什么层面，责权利分别为何。
规划做出来之后，需要对分解出来的规划开展查验督导，也就是做好进程管控。进程不查验结果准抓瞎。不要寄托于
KPI的绩效考核，绩效考核属于事后管控，事情发生后只能收束，分享，只能下一步改进，无法对现有结果起到任何作用，由于事情已经发生了。那么进程管控的GS，则是对进程开展分解，开展节点的管控，同样目的是保证最终的结果达成。对于完不成规划的同事，公司需要构筑平台开展质询，这个平台我们称之为质询会。为了拉升效率，必须构筑质询会的相关规定和规范，以锁住我们的思路和行为专注于方略的执行。事后需要对结果开展及时的奖惩并公布。同时进入下一轮的循环。
故而齐磊老师建议此课程培训是从问题入手，采取训练的方式，让大家多参与，多针对公司实际问题做作业，队伍动手梳理出公司的方略，让参训者队方略有更为清晰纵深的认识，让大家对公司的方略信以为真并且做到内心的安宁。
课程收益
Ø 支援参训者掌握系统、先进、实用的管控招数和交流本领；
Ø 启发参训者触类旁通，在管控实践中知行合一，在日常事务中艺术性运用所学的本领；
Ø 站在公司变革必须的角度，支援参训人员更新营销理念，转变思路模式，统一思想；
课程大纲
首讲:方略思路启蒙 方略启蒙----剥丝抽茧，揭开方略的神秘面纱
课程内容：
一、 关于方略的两个误区：1.大公司才做方略；2.方略是老板的事情；
二、 实例：北极熊和爱斯基摩人的故事；
三、 中国民营公司在方略方面的普遍问题
1. 无方略，走一步看一步；
2. 有方略，不清晰；
3. 有方略也清晰，只有老板一个人知道；
四、 何为方略，什么不是方略；
1. 和市场规律违背的不是方略；
2. 和买方价值违背的不是方略；
3. 以个人本领取胜的不是方略；
五、方略是罗盘，是地图，是“道理”；
六、盈利模式：将什么货品，借助什么方式，卖给谁；
七、公司演进中的四个阶段的判断准则；
八、方略4C轮廓；
1.生死之理，公司凭什么存在；
2.存活之理，公司为何存在并活下去；
3.致胜之理，公司靠什么取胜；
4.持续之理，公司靠什么持续以长盛不衰；
价值点：
1.正确认识方略。2.给自己公司定位，并明晰方略方向。3.掌握并阐述拟定盈利模式的思路。
次讲:生死之理---知天的推演：凭什么凝集人心
课程内容：
一、公司管控是一个系统，管控不是靠“点子”；
二、实例：NOKIA的演进；
三、拟定方略的思路：
1.敬畏规律，尊重科学；
2.站在未来的角度看现在。
3.头脑风暴；
4.从远到近，由虚到实；
四，“我有一个梦想”训练；
五、公司愿景的维度和准则；
六、公司愿景的类型
七、公司愿景拟定训练
八、使命的维度、准则、训练；
九、价值观的拟定要则和办法；
十、方略标的的5大要害指标；
十一、方略标的的上下限准则；
价值点：
1.掌握拟定方略的思路方式。2.掌握拟定公司愿景、使命、价值观的办法和维度。3.掌握方略标的的维度和准则。4.弄懂头脑风暴法在方略标的拟定中的运用流程。
三讲：存活之理----知地的推演：凭什么安排今天、明天、后天的业务
课程内容：
一、 实例Motorola、P＆G、杜邦业务拆解；
二、 公司三层业务链解说；
三、 三层业务链的特点以及对应方式；
1.三层业务链需要不同的人。
2．三层业务链需要不同的规划管控；
3.三层业务链需要不同的业绩管控；
四、 三层区域链、三层买方链；
五、 三层业务链实地上手；
六、 方略“内功”收束；
价值点：
1.弄懂三层业务链对和公司持续的意义。2.掌握拟定三层业务链的思路方式。3.拟定公司的三层业务链、三层区域链、三层买方链！
四讲：致胜之理----知彼知己：公司凭什么取胜
课程内容：
一、 正确领会比较竞争优势和核心竞争力；
二、 战争思路和价值思路的特点；
三、实例Motorola、P＆G、中国移动的货品定位；
四、买方细分的准则和办法；
五、独特买方价值曲线拆解；
六、寻找独特买方价值训练；
七、借助货品、买方、区域三维锁住获取竞争优势；
价值点：
1.掌握买方细分的要则和办法！2.掌握独特买方价值的拆解。3.掌握比较竞争优势和核心竞争力，学会借助三维锁住寻找竞争优势。
五讲:方略和执行：方略是执行的原点和方向!
课程内容：
一、方略和执行的关系；
二、执行本领不强源于“责权利”不对等等；
三、构筑制度的办法
四、实例拆解：滥竽充数；
五、方略重点的维度和分解
七、执行系统简介
1.基于方略
2.锁住买方
3.支援队伍
价值点：
1.站在方略和系统的角度考虑执行。2.领会方略和执行之间的关系。3.掌握构筑制度的办法。4.弄懂规划管控系统。
第六讲: 执行的常规武器：月报月规划、周报周规划
课程内容：
一、月报月规划和周报周规划的价值和区别；
二、月规划格式解说；
三、月规划各要素、维度解说；
四、月规划之结果定义解说；
五、月规划常见问题解说
六、月报月规划管控和绩效管控的关系和区别
七、收束：月报月规划所包含的思路和信念
价值点：
1.掌握月规划、周规划的和方略的关系，弄懂月规划的意义。2.掌握做月规划的要害要素。3.掌握月规划的格式、维度。4.领会并会采用月报月规划。
第七讲：执行的超级武器YCYA 十分规问题的要害处理
课程内容：
一、 YCYA解说
a) Y：Yes，承诺
接到差事指令后，明晰做出结果承诺
b) C：Check，查验
查验人对执行人的进程和结果开展督导和查验
c) Y：第二个Yes，呈报
差事完成后，要明晰向指令发出人呈报结果完成情况
d) A：Award，奖惩
根据查验结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
二、 YCYA的采用范围
三、 YCYA的操作要点
四、YCYA还原训练；
五、独立第三方查验官COO选项准则；
六、公司管控中的五级查验架构
价值点：
1.熟练掌握YCYA抓手。2.弄懂COO查验架构的意义。
第八讲：执行进程之质询会 规划执行中的纠偏和改进
课程内容：
一、 大小4R解说；
二、 质询会的价值；
三， 质询会的流程；
四、 质询会的要害话术（准则化）；
五、 质询会的常见问题和注意事项；
六、 质询会的要则和准则；
七、 总裁、高管质询注意事项；
八、 质询会情境上手；
价值点：
1.领会质询会在管控中的要害作用。2.弄懂大小4R.3.掌握质询会的话术。4.掌握质询会流程和特点。
备注：本次培训以训练为主，训练和讲授的比例为1:1
老师简介
Introduction to lecturers
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适合谁听
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。