课程背景
公司中，有没有类似问题：
1. 没方向：做事务，摸着石头过河，走一步算一步
2. 难领会：公司方略搞不懂，事务规划随便做
3. 难分解：好不容易搞懂了公司方略，又不知道怎样去分解
4. 瞎忙乱：不清晰公司方略，拟定规划凭感觉
5. 难共识：公司方略很好，大家不领会，部门规划很棒，部属不买账
6. 没规划：无规划或者规划很片面，要么维度不全，要么资料不准
7. 无打法：基于要达成的结果，没有合适的匹配打法
8. 难执行：分解完后，不知道采取哪些方式，去促成执行
9. 难衡量：执行中，无法衡量进度和评核成效
难跟进：不知道用哪些办法能达成执行中的跟进和改进
课程收益
1.
能够描述公司方略的
4C模型
2.
能够识别公司演进的
4个阶段
3.
能够
基于方略梳理部门的方略要点
4.
能够基于方略要点，拟定部门的
OGSM表
5.
基于
5R模式，拟定日常周报周规划
6. 能够运用质询会对规划开展管控和改进
7.
能够描述问题破解
4步骤
8.
能够运用问题破解
4步骤，完成实例拆解
课程大纲
首讲
:厘清方略和标的（方略澄清和标的共识）
一、
关于方略的两个误区：
1.大公司才做方略；2.方略是老板的事情；
二、方略的
4C个模型
1. C1知天：凭什么凝聚人心
2. C2知地：凭什么让业务持续
3. C3知彼：凭什么比对手强
4. C4知己：凭什么让买方离不开
三、公司不同阶段的主要矛盾解读
1. 创业期：生存
2. 演进期：规范
3. 增长期：系统
4. 成熟期：冲突
四、基于方略的事务要点
1. 公司级的方略要点
2. 部门级的方略要点
3. 抓手：方略要点模板
次讲：拟定要害打法（方略分解和标的承接）
一、标的承接和分解
1. 拟定和上级一致的事务标的
抓手：要害标的创建表
2. 和上级标的开展对称
实例：王刚的标的拟定，你来排序
3. 让部属认可和接受标的
4. 部属对标的认知的三个层级
办法：头脑风暴法流程
二、标的分解抓手
OGSM
1.
认知
OGSM
2. OGSM的解说（每讲一步，训练一步）
3. OGSM的拟定
三、
GOSM中的打法拟定
1.
借打法：借标杆、借同行、借异业
2.
改打法：改时间、改买方、改地点、改。。。
3.
创打法：锁定要害词，创建新打法
4.
定打法：容易执行、资源充分、意愿强
四、
OGSM的作品分享和点评
三讲：规划组织执行（标的无法执行，只有规划能够执行）
一、
5R模式
1. R1标的结果要清楚
2. R2职责责任要明晰
3. R3督导查验要抓好
4. R4奖励激励要到位
5. R5改进复制要重视
二、
抓手产出
1.
基于
5R的周报周规划系统
2. 基于规划的质询会系统
3.
例外经过的
YCYA抓手
四讲：执行中的问题破解（质询出的问题破解步骤）
一、
界定问题
1. 差距就是问题
2. 问题和问题意识
3.
描述问题的
5W2H
4. 事实和感觉区分
二、分解问题
1. 分解问题的结构化思索
2. 分解问题的鱼骨图抓手
3. 5WHY法
三，确定方案
1. 方案表
2.
高效决策的
3大思路
四、执行评核
1. 问题预防：防止发生、防止恶化、防止复燃
2. 抓手：甘特图
课程回顾
课程结束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|齐磊老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。