课程背景
MTP课程，是一个系统课程。从管人者的入门级到管人者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管人者的管控思路。教会管人者管控诊断，管控本质，管控要害，让管人者查漏补缺，让管人者有信心，有本领，带领队伍达成方略标的。
当下，大多数公司的管人者常出现以下情况：
1.定位问题---认为做好自己就能够了。这种管人者往往是新上任的，或者定位定位一直不准确的。不清楚公司赋予管人者这个词的意义。
2.自我意识---欠缺管控诊断本领。不知道管控中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，就一线经验说，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。
3.管控办法---不知道采取什么样的管控方式更适合自己的队伍。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管控方式不满意，不过仍然没有更好的破解办法。
4.轻重缓急----事务无重点。不清楚哪些事情要害，搞不清自己的本质事务和管控目的。在众多因素中，找不到重点。是队伍持续还是标的达成，往细里说，还是绩效回款。轻重缓急分不清。
5.责任心。不愿意往上多承接高层的方略标的，不愿意往下多分解一步部属的事务规划。造成中空，造成断层，使得标的难以达成。
6.问题处理。总是按照自己的感觉做事情，运行层面，摸石头过河，不以客观事实为依据，实操中，没有科学精神，造成问题诊断偏差，按照下葫芦起来瓢。
7.人性洞察。知道事务，但仅仅知道事务，忽略了人的感受，会导致队伍涣散，凝聚力不强，执行意愿低。
8.横向交流。只关注部门内的事情，在实际应用里，对公司的整体思路和其他部门的动态很少关注，需要协同之时，临时抱佛脚，导致表面和谐，矛盾积蓄。
9.领导艺术。管控做到了流程化，准则化，实操中，落地时，却忽视了动态的变化。人会变，从实践看，事会变，领导方式也要变，千篇一律地管控会造成部分部属“假服从”，导致事难成，人难管。
10.队伍复制。公司的最大成本是重复探索成本，在实际应用里，缺乏收束和沉淀的进程。前面有人做过，在实际应用里，后面还要再做一遍，实操中，浪费大量人力物力，组织苦不堪言。
以上问题都能够借助以下内容予以破解。
课程收益
1.
能够运用
4A抓手当堂完成指定情境的训练
2.
能够描述头脑风暴法的
3个步骤
3. 能够描述高中基层在组织中的责任，风格和特点
4.
能够运用中层定位职能完成
2个以上的实例拆解
5.
能够运用
5权对视频实例开展对应和拆解
6.
能够当堂拟定符合
10大准则的周规划
7. 能够当堂完成激励规划表
8.
能够运用
9段抓手，完成指定情境的操练
9. 能够运用百分百责任句式完成结合实际事务的训练
10. 能够重点法当堂完成课堂实例操练
课程大纲
首讲
带队伍
一、
高效队伍的三大入口：
1.一位能够激发人心的领导
2.一个清晰明晰的共同标的
3.一套队伍成员共守的规则
4.抓手：4A抓手
5.办法：头脑风暴法
6.办法：制度落地三步骤
二、高效队伍的
3个统一
1.统一思想：标的和诉求的结合
2.统一声音：对外一致的口径
3.统一动作：行为一致的准则
办法：服从，主动，自律
视频实例：统一
VS不统一
抓手：
3守准则
三、给你个队伍怎样带：领导的三种状况。
1.阳奉阴违
2.阳奉阳违
3.自奉不违
四，领导力的
“五权”
1.职权和非职权
2.视频实例：康熙王朝
3.抓手：五权运用表
次讲：扛责任
一、
英才的共同特点：对自己百分百负责
1. 百分百负责是当责
2. 当责是关注组织结果
3. 当责的四个口诀：
向内看，往细里说，少评判；
重得失，轻对错；
要独立，不倚重；
敢挑战，不放弃
办法：百分百责任的思路句式
二、从责任到定位
1.中高层定位认知实例：申请资金的尴尬
2.你会怎么做
3.小事变大，和大事变小，怎样化解
三、中高层：一个字的学问
“中”
1. 承上启下
2. 事前事后
3. 一剑洞穿
4. 不偏不倚
5. 有始有终
四、四大定位定位
1.方略执行者：做放大镜不做大气层
2.督导查验者：当司机不当乘客
3.队伍炼就者：当教官不当保姆
4.队伍激励者：啦啦队号不当发布会
三讲：做执行
一、
执行本领的定义
1. 规则
2. 速度
3. 标的
4. 结果
5. 行动
6. 执行本领判断训练
7.
抓手：克服拖延的
4步骤
二、执行的核心：结果
1.区分差事和结果
2.结果的语言和思路训练
3.九段结果推演架构
4.实例：9段秘书
5作业：岗位9段思路规划
6.抓手：岗位职责转绩效结果表
三、做结果的
3大思路
1.外包思路
2.实例：某公司行政部外包实例
3.训练：外包抓手表
4.重点思路
5.16件事的区分和判断
6.买方思路
7.买方价值4个维度
8.买方价值思路训练：我能为你做什么
四，执行的
48字真经
1.执行方针：认真第一，具体来看，聪明第二
2.执行方略：速度第一，完美第二；决心第一，成败第二；结果第一，依据第二
3.执行要则：结果提前，自我退后，锁定标的，专注重复
三讲：抓结果
一、从标的到结果的管控系统
5R架构
1. R1：结果定义，凡事必有结果；
交流训练：领导和部属
办法：将事务描述变成结果定义
操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺
抓手：周报周规划
2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我
交流训练：闹事追杀
实例：厂长责任和安全事故
操作要点：责任面前没有我们，只有我
3. R3：进程查验，对我不相信就必须查验
交流实例：交警和电子眼
操作要点：只相信事实资料不相信人
4. R4：即时奖惩，有查验必须有奖罚
实例：超额完成的出色员工
操作要点：奖惩不过夜，从实践看，形成大家的集体记忆
5. R5:改进复制，换个角度看，有奖罚必有复制改进
实例：销售冠军的复制
办法：构筑分享制度
实例：爱斯基摩人和北极熊
办法：构筑流程精进制度
二、周报周规划系统
1.5R的衍生抓手：周报周规划
2.周报周规划的准则格式解读
3.周报周规划的系统训练
4.质询会：保证规划的改进
课程回顾
课程结束
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|齐磊老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。