课程背景
MTP课程，是一个系统课程。从管人者的入门级到管人者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管人者的管控思路。教会管人者管控诊断，管控本质，管控要害，让管人者查漏补缺，让管人者有信心，有本领，带领队伍达成方略标的。
当下，大多数公司的管人者常出现以下情况：
1.定位问题---认为做好自己就能够了。这种管人者往往是新上任的，或者定位定位一直不准确的。不清楚公司赋予管人者这个词的意义。
2.自我意识---欠缺管控诊断本领。不知道管控中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，在实际应用里，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。
3.管控办法---不知道采取什么样的管控方式更适合自己的队伍。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管控方式不满意，不过仍然没有更好的破解办法。
4.轻重缓急----事务无重点。不清楚哪些事情要害，搞不清自己的本质事务和管控目的。在众多因素中，找不到重点。是队伍持续还是标的达成，落地时，还是绩效回款。轻重缓急分不清。
5.责任心。不愿意往上多承接高层的方略标的，不愿意往下多分解一步部属的事务规划。造成中空，造成断层，使得标的难以达成。
6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，部属，买方，队伍，不以客观事实为依据。7.对人性的弄懂过少。知道事务，但仅仅知道事务，忽略了人的感受，会导致队伍涣散，凝聚力不强，执行意愿低。
以上问题都能够借助下面大纲内容予以破解。
课程收益
1.
能够运用
4A抓手当堂完成指定情境的训练
2.
能够描述头脑风暴法的
3个步骤
3. 能够描述高中基层在组织中的责任，风格和特点
4.
能够运用中层定位职能完成
2个以上的实例拆解
5.
能够运用
5权对视频实例开展对应和拆解
6.
能够基于
OGSM结合实际事务完成一次训练
7.
能够当堂拟定符合
10大准则的周规划
8. 能够当堂完成激励规划表
9. 能够运用结构化呈报的办法完成实例研讨和拆解
10. 能够运用内部买方价值理念完成实例拆解和课堂作业
课程大纲
首讲
我是谁
——管人者定位定位（岗前第一课）
一、何为队伍？
出色队伍的三个要素：
a勇于承担责任的领导
b清晰明晰的共同标的
c统一的思想；统一的声音；统一的行动；
二、队伍、团体、群体的区别
1.交流碰头三者的区别
2.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合
3.带队人的水平是队伍的上限
三、视频实例：士兵突击
1.思索：这个组织是不是队伍？
2.倘若你是班长你该怎么做才称职？
3.反思事务中的不足和改进措施
四、执行
——以规则为前提，将标的变成结果的行动
五、中层定位认知实例：申请资金的尴尬
六，中层：一个字的学问
“中”
1. 承上启下
2. 事前事后
3. 一剑洞穿
4. 不偏不倚
5. 有始有终
七、四大定位定位
1.方略执行者：做放大镜不做大气层
2.督导查验者：当司机不当乘客
3.队伍炼就者：当教官不当保姆
4.队伍激励者：当冲锋号不当集结号
次讲
我们去哪
——标的和规划管控
一、
标的拟定
1.标的意义
2.标的拟定的推演
3.标的拟定的SMART要则
4.队伍标的的头脑风暴法
二、从标的到行为
1.规划的意义
2.标的和规划的关系
3.抓手：鱼骨图，甘特图，5W2H
三、周报周规划系统
1．解说规划执行的意义
2.训练拟定事务规划
3.点评
4.质询会系统——保证规划的高质量
三讲：我的伙伴怎样？
——队伍高能建设
一、
高效能队伍的特征
1. 出色的领导
2. 共同的标的
3. 统一的规则
二、领导权威运用
1.合法权
2.报酬权
3.强制权
4.专家权
5.典范权
三、
事务安排和执行的
5R执行系统：
从指令到结果的保障
1. R1：结果定义，具体来看，凡事必有结果；
交流训练：领导和部属
办法：将事务描述变成结果定义
操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺
抓手：周报周规划
2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我
交流训练：闹事追杀
实例：厂长责任和安全事故
操作要点：责任面前没有我们，只有我
3. R3：进程查验，对我不相信就必须查验
交流实例：交警和电子眼
操作要点：只相信事实资料不相信人
4. R4：即时奖惩，有查验必须有奖罚
实例：超额完成的出色员工
操作要点：奖惩不过夜，就一线经验说，形成大家的集体记忆
5. R5:改进复制，执行层面，有奖罚必有复制改进
实例：销售冠军的复制
办法：构筑分享制度
实例：爱斯基摩人和北极熊
办法：构筑流程精进制度
四讲：我的效能怎样更高
——管控交流招数
一、关于交流的概念
1.交流：沟是动作，通是结果
2.交流的三大要素：表述 聆听 反馈
3.交流的冰山理论
4.交流的同理心修炼：价值40万的测试题
二、交流视频：紧急报案
1.表述的主要问题有哪些
2.聆听的主要问题有哪些
3.反馈的主要问题有哪些
三、对上交流的结构性呈报
1.结论先行
2.上下对应
3.分类清楚
4.排序推演
四、对下交流的事务指导
1.多给方向，少给办法
2.多给要则，少给道理
3.多给带出，少给答案
五、
1.冲突的三种原因：个体差异 资讯闭塞 资源有限
2.冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同
3.处理冲突的交流流程：
a) 表述携手诚意
b) 聆听对方意见
c) 归纳共同点
d) 针对不同点表述意见
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|齐磊老师
适合谁听
中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。