课程背景
MTP课程，是一个系统课程。从管人者的入门级到管人者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管人者的管控思路。教会管人者管控诊断，管控本质，管控要害，让管人者查漏补缺，让管人者有信心，有本领，带领队伍达成方略标的。
当下，大多数公司的管人者常出现以下情况：
1.定位问题---认为做好自己就能够了。这种管人者往往是新上任的，或者定位定位一直不准确的。不清楚公司赋予管人者这个词的意义。
2.自我意识---欠缺管控诊断本领。不知道管控中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，往细里说，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。
3.管控办法---不知道采取什么样的管控方式更适合自己的队伍。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管控方式不满意，不过仍然没有更好的破解办法。
4.轻重缓急----事务无重点。不清楚哪些事情要害，搞不清自己的本质事务和管控目的。在众多因素中，找不到重点。是队伍持续还是标的达成，执行层面，还是绩效回款。轻重缓急分不清。
5.责任心。不愿意往上多承接高层的方略标的，不愿意往下多分解一步部属的事务规划。造成中空，造成断层，使得标的难以达成。
6.问题处理。总是按照自己的感觉做事情，运行层面，摸石头过河，不以客观事实为依据，执行层面，没有科学精神，造成问题诊断偏差，按照下葫芦起来瓢。
7.人性洞察。知道事务，但仅仅知道事务，忽略了人的感受，会导致队伍涣散，凝聚力不强，执行意愿低。
8.横向交流。只关注部门内的事情，具体来看，对公司的整体思路和其他部门的动态很少关注，需要协同之时，临时抱佛脚，导致表面和谐，矛盾积蓄。
9.领导艺术。管控做到了流程化，从实践看，准则化，却忽视了动态的变化。人会变，执行层面，事会变，领导方式也要变，千篇一律地管控会造成部分部属“假服从”，导致事难成，人难管。
10.队伍复制。公司的最大成本是重复探索成本，执行层面，缺乏收束和沉淀的进程。前面有人做过，后面还要再做一遍，换个角度看，浪费大量人力物力，组织苦不堪言。
以上问题都能够借助以下内容予以破解。
课程构思
管人者对于队伍而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等等，也就是效能。
效能的产生和管人者息息相关，由于管人者对于队伍有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，不过确实对队伍产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，定位认知，个人素质，个人本领等等未意识到，不清晰的心智。外影，主要是指管控的办法，本领，抓手等等手段。潜影在于个人修炼，外影，在于对队伍的修练。
M
TP-100,
包含
1
00
个办法和抓手，基于从内而外的影响技艺，从我到我们的影响序列，规划安排了一位管人者所应掌握的诸多本领，萃取了
1
00
个办法和抓手，来支撑管人者从入门到精通的闯关地图，就能成为
1
00分的管人者。有趣有料地助你轻松愉快做管控。
课程大纲
1D2
天
首讲
我是谁？
——管人者定位定位（岗前第一课）
一、
从组织角度看自己
——高效队伍的三个要素：
1.一位能够激发人心的领导
2.一个清晰明晰的共同标的
3.一套队伍成员共守的规则
4.抓手：4A抓手
5.办法：头脑风暴法
6.办法：制度落地三步骤
二、管人者职能
——达成组织3个统一
1.统一思想：标的和诉求的结合
2.统一声音：对外一致的口径
3.统一动作：行为一致的准则
办法：三大素养
视频实例：统一
V
S不统一
办法：
3守
三、中层定位认知实例：申请资金的尴尬
四，中层：一个字的学问
“中”
1. 承上启下
2. 事前事后
3. 一剑洞穿
4. 不偏不倚
5. 有始有终
七、四大定位定位
1.方略执行者：做放大镜不做大气层
2.督导查验者：当司机不当乘客
3.队伍炼就者：当教官不当保姆
4.队伍激励者：啦啦队号不当发布会
5.办法：3给1不给
6.抓手：激励规划表
第二
讲
我的芯片在哪？
——百分百责任心态
一、从倚重到独立：独立承担责任，独立履行要则；
1.实例：俄罗斯矿山爆炸
2.摆脱倚重，学会独立是执行的开始
抓手：该做想做能做区分表
二、中国公司的执行障碍：
1.人治信念：无视规则滋生权谋
2.模糊信念：没有准则滋生偏差
3.圈子信念：没有要则投机取巧
三、独立人格： 靠要则做事，拿结果交换；
1.要则大于制度，制度大于总经理
2.实例：IBM小沃森先生和门卫
3.做了不等于做好。
4.实例：培训助理的实例
5.抓手：入职一封信
6.办法：当责思路
四、出色英才的共同特点：百分百责任；
1.实例：小女孩过马路
2.百分百责任，凡事代价的承担者之一，往细里说，就要为此承担百分之百的责任
3.视频实例：谢昆山
4.百分百责任思路操练
三讲：我的时间为何不够用？时间将控
一、 时间的特性。
1.时间不可逆
2.时间不可储存
3.时间公平
二、时间将控的本质；
时间将控管控的不是时间而是经过
三、视频实例：乱了头绪的经理人
四、时间将控的误区；
1.缺乏规划：猪八戒踩西瓜皮
2.没有重点：一将抓一将乱
3.不会说“不”：来者不拒，往细里说，麻烦自来
4.事必躬亲：天下第一，往细里说，唯忙是从
5.善始未善终：人还在，事没了
五、 交流训练：撕纸条
明晰事务时间所占比例
六、 时间将控的抓手
1.事务规划，让事务条理化，重点化，准则化
2.事务日志，让事务不遗漏，不混淆，不忙乱
七、时间将控办法
1.时间价值法
2.事务规划法
3.四象限法
4.番茄钟
5.GTD
课程回顾
课程结束
D
3D4
天
第
一讲
:
为何部属自愿跟随你？队伍领导力
一、领导力是影响力；
1.获得部属的追随
2.获得上司的赏识
3.获得平级的支持
二，领导的三种状况。
1.阳奉阴违
2.阳奉阳违
3.自奉不违
三，领导力的
“五权”
1.职权和非职权
2.视频实例：康熙王朝
思索拆解：五权运用
四、领导力的要害是改变人心
1.你是管人者还是带队人
2.带队人的6大行为指南
3.营造氛围的1
0个锦囊
4.视频实例：让部属感动的领导
六、情境领导力的权变运用
1.因人而异的领导艺术
2.指令驱动型的领导技艺
3.教练式的带出技艺
4.放权式领导技艺
次讲我们去哪？
——标的和规划管控
一、 标的拟定
1.标的意义
2.标的拟定的推演
3.标的拟定的SMART要则
4.队伍标的的头脑风暴法
二、从标的到行为
O
GSM
1.规划的意义
2.标的和规划的关系
3.规划拟定训练
三、标的管控的
5
R系统：从指令到结果的保障
1. R1：结果定义，运行层面，凡事必有结果；
交流训练：领导和部属
办法：将事务描述变成结果定义
操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺
抓手：周报周规划
2. R2:一对一责任，有结果必须落实到我
交流训练：闹事追杀
实例：厂长责任和安全事故
操作要点：责任面前没有我们，只有我
3. R3：进程查验，对我不相信就必须查验
交流实例：交警和电子眼
操作要点：只相信事实资料不相信人
4. R4：即时奖惩，有查验必须有奖罚
实例：超额完成的出色员工
操作要点：奖惩不过夜，就一线经验说，形成大家的集体记忆
5. R5:改进复制，从实践看，有奖罚必有复制改进
实例：销售冠军的复制
办法：构筑分享制度
实例：爱斯基摩人和北极熊
办法：构筑流程精进制度
四、周报周规划系统
1．解说规划执行的意义
2.训练拟定事务规划
3.点评
4.质询会系统——保证规划的高质量
课程回顾
课程结束
D
5D6
天
首讲：执行本领
——变规划为结果的要害办法
一、 执行本领的定义
1. 规则
2. 速度
3. 标的
4. 结果
5. 行动
6. 执行本领判断训练
7.
抓手：克服拖延的
4步骤
二、执行的核心：结果
1.区分差事和结果
2.结果的语言和思路训练
3.九段结果推演架构
4.实例：9段秘书
5作业：岗位9段思路规划
6.抓手：岗位职责转绩效结果表
三、做结果的
3大思路
1.外包思路
2.实例：某公司行政部外包实例
3.训练：外包抓手表
4.重点思路
5.16件事的区分和判断
6.买方思路
7.买方价值4个维度
8.买方价值思路训练：我能为你做什么
四，执行的
4
8字真经
1.执行方针：认真第一，就一线经验说，聪明第二
2.执行方略：速度第一，完美第二；决心第一，成败第二；结果第一，依据第二
3.执行要则：结果提前，退后，锁定标的，专注重复
次讲：队伍建设
——给你个队伍，怎么带
一、 高效队伍的核心要素
1. 领导
2. 标的
3. 规则
4. 协同
二、队伍演进的4个阶段
1.初创期队伍的特点和带领方式
2.磨合期队伍的特点和带领方式
3.稳定期队伍的特点和带领方式
4.高效期队伍的特点和带领方式
三、为队伍铸魂
——队伍信念落地5抓手
1.病毒查杀抓手
2.品牌积分抓手
3.轮岗体验抓手
4.开放分享抓手
5.感恩交流抓手
四、为队伍塑型
——队伍制度建设4步骤
1.制度构筑时机
2.制度构筑名称
3.制度构筑办法
4.制度推广办法
5.抓手：制度构筑表
6.训练和分享
课程回顾
课程结束
D
7D8
天
首讲：
我的伙伴怎么干？
——让部属玩命干的激励法则
一、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动
1.
激励理论：
XY理论，公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、诉求理论
2. 激励中的常见误区
3. 不同层次员工的不同诉求
4. 事务中激励的十种方式
5. 实例碰头：怎样让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性差事
二，激励的设置
1.公平
2.稳定
3.兑现
三，激励的一个中心，两个基本点
1.以诉求为中心
2.即时
3.仪式
四，激励的
5个结合
1.物质激励和精神激励
2.短期激励和长期激励
3.激励的庄重和非庄重
4.激励的压力和希望
5.激励的内容和诉求
次讲：我的效能怎样更高？
——管控交流招数
一、关于交流的概念
1.交流：沟是动作，通是结果
2.交流的三大要素：表述 聆听 反馈
3.交流的冰山理论
4.交流的同理心修炼：价值40万的测试题
二、交流视频：紧急报案
1.表述的主要问题有哪些
2.聆听的主要问题有哪些
3.反馈的主要问题有哪些
三、对上交流的结构性呈报
1.结论先行
2.上下对应
3.分类清楚
4.排序推演
四、对下交流的事务指导
1.多给方向，少给办法
2.多给要则，少给道理
3.多给带出，少给答案
五、
1.冲突的三种原因：个体差异 资讯闭塞 资源有限
2.冲突处理的五种方式：回避 包容 竞争 妥协 协同
3.处理冲突的交流流程：
a) 表述携手诚意
b) 聆听对方意见
c) 归纳共同点
d) 针对不同点表述意见
课程回顾
课程结束
D
9D10
天
首讲：
问题拆解和破解
——怎样具备高效破解难题的本领？
一、问题和问题意识
二、真正定义问题
1.
界定问题和主题的抓手
2.
5
W2H
的采用招数
3.
上手：
5W2H
三、拆解问题可能的原因
1.
怎样找出问题的原因
2.
怎样界定核心原因
3.
拆解问题常用的招数和抓手
4.
因果图的采用招数
5.
上手：
因果图
四、
判定问题的原因
1.
判断根本原因的抓手
2.
5WHY
的采用招数
3.
柏拉图的采用招数
4.
上手：
5WHY
5.
上手：
柏拉图
五、
开发和筛选解题打法
1.
解题打法的准则
2.
开发解题打法的抓手
3.
头脑风暴的四大要则
4.
上手：
头脑风暴法
5.
第一准则的审议和确定
6.
对策候选单的构筑
7.
评核对策的抓手
8.
决策矩阵采用招数
9.
上手：
决策矩阵
次讲：放权和带练
------怎样让管控也轻松？
一、 为何放权
1. 组织成长需要
2. 部属成就需要
3. 自己演进需要
二、 放权三要素
1. 哪些事要放权
2. 放权给哪些人
3. 选项什么放权程度
三、 放权的五大注意事项
1. 说清结果
2. 讲清责任
3. 进程跟进
4. 即时奖惩
5. 改进复制
抓手：放权的
7个层次
四、 放权后的收权
1. 即时止损
2. 明晰提出
3. 反馈收束
四讲：分工放权
一、 四种部属
1. 本领强
2. 态度好
3. 本领态度都厉害
4.
本领态度都差劲
去
二、 分工的要则
1. 依据事情的演进阶段
2. 依据员工的本领阶段
3. 依据事情的演进趋势
4. 依据员工的意愿程度
三、 分工后的协同
1. 内部买方价值意识
2. 接力棒原理
3. 实例拆解：谁的错
4. 交流操练：我能为你做什么
四、 分工放权的三要素
1. 部属意愿
2. 放权态度
3. 部属本领
五、 带练的带出技艺：带出出答案
1. 提问的力量
2. 3种提问技艺
3. 能问的不再说
4. 四问帮部属成长
六、
带练的
O
JT技艺
1. 讲
2. 演
3. 练
4. 评
七、
带练的
gor
w模型
1. 标的
2. 现况
3. 方案
4. 意愿
5. 结合事务的训练和点评
课程回顾
课程结束
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管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。