课程背景
在当下充满变革和各种管控挑战的事务环境中，管人者对于部属的带练本领渐次成为公司高层十分关注的方面。更有研究表明，队伍绩效以及员工个人绩效的不良问题，约
50%来自缺乏有效的带练和反馈。90 %的员工认为他们在事务中所接受的带练是十分要害的演进手段，当有人在事务之中支援他们时，绩效才得以拉升。
很遗憾的是，很多管人者并没有系统研习过经典的
“带练”课程，以至于一些管人者在事务中不是采用“暴君式”管控方式、就是采用“保姆式”管控方式、不知道什么才是正确的“带练”方式。很多经理十分忙，但往往是由于缺乏正确的带练和反馈招数而被动地忙着救火。
本课是一门十分成熟的带练本领演进课程，支援参训者弄懂带练招数的意义，以及怎样有效化解有挑战的带练碰头，进而支援带队人开展更为高效的带练问题破解和带练员工本领改变。
你是否遇到以下问题？
●管人者整天忙于纠正部属的错误，而疏于在事前支援他们迈向成功？
●员工带练沦为例行公事，对员工行为改变没有支援？
●
员工并不接受管人者的带练，带练比不带练更糟？
●管人者只会说教而不能采取有效方式开展带练？
●带队人是否未能继续跟进接受带练的员工，或者未能设定衡量绩效指标的办法和时间表？
课程收益
●
纵深弄懂怎样识别部属绩效表现不佳背后的真正原因。
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使员工准备好迎接富有挑战的差事，并取得成功。
●有效拉升带练的灵活性。
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鼓励员工为破解不良绩效或者事务习惯承担责任。
●
减少用于纠正错误的时间。
●破解带练中可能遇到的挑战，更成功的开展带练。
●掌握带练交流的有效招数，助推部属在带练后能持续强化本领，改开展为和最终拉升绩效。
●及时提供有效反馈，支援队伍成员及时纵深弄懂其事务的内容，从而持续加强员工的信心和本领。
课程大纲
单元
内容概要
“为成功开展带练”的最佳时机
●
讲师系统引见带练定义以及带练类型。然后全体参训者一起碰头和阐述这不同类型带练之间的共同点和区别。
●
参训者分两组辩论不同类型的带练对员工、生产力以及获利的影响。
●
讲师组织参训者小组开
展带练最佳时机活动，并强调事前带练的益处。
●
讲师系统解说带练流程。
“成功型带练”和“建设型带练”的典型实例
●
组织参训者开展视频观察活动，体会带练的常见
“陷阱”以及化解打法。
●
系统解说
“交流流程”。并借助以下视频实例活动，弄懂和熟稔采用“交流流程”开展“成功型带练”和“建设型带练”的运用。
活动主题
1：对培训者开展培训；
活动主题
2：
Chris
和队伍向
Todd
研习；
活动主题
3：从
Helen
的立场出发；
在实践中运用所学招数
●
讲师借助组织参训者开展招数和流程的刻意操练。进一步实践不同类型的带练在事务中的运用。
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各小组代表
分享操练报告结晶。
●
顾问借助带出提问的方式，带出参训者体会标的招数运用时的要害注意点。
持续推进
●
顾问引见完成了初步带练碰头后，还需要完成哪些事情来确保成功。
●
顾问解说
“持续提供支持”，具体来看，“观察绩效”和“衡量结果”的最佳实践。
提供反馈
●
系统解说反馈的类型。
●
重点解说怎样采用
STAR抓手提供有意义的演进性反馈。
●
借助实例活动操练反馈招数。
收束
课程结束
●
顾问收束课程要害学识点，解说配套抓手包和布置课后作业。
●
结束课程。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏涛老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。