课程背景
在数智化转型和全球竞争加剧的来由下，公司面临方略方向模糊、业务和战
略脱节、组织执行本领不足等等核心挑战。华为作为全球领 先的ICT公司，其从“活
下去”到“引领业界”的方略演进历程（如从锁住营运商业务到“消费者+公司
+营运商”三驾马车，从“以买方为中心”到“长期主义”的方略定力），沉淀
了一套经过市场验证的方略规划和落地办法论（如BLM模型、DSTE流程等等）。
本研讨班借助拆解华为方略规划的底层推演、要害抓手和实践实例，支援公司管
理者掌握“方略怎样想清楚、说清楚、做清楚”的全流程办法，助力公司在不确
定环境中锚定方向、拉升竞争力。
课程收益
1. 认知升级：领会华为方略规划的核心推演（长期主义、买方导向、压强要则
等等），构筑“方略-业务-组织”联动的系统认知，突破传统方略规划的思路局限。
2. 办法掌握：掌握华为方略规划的要害抓手，能够结合公司实际情境运用抓手
开展方略拆解和规划。
3. 实例借鉴：借助华为不同演进阶段的方略决策实例和BLM进程实践实例，提
炼可复制的心得和避坑启示。
4. 实践落地：借助小组研讨和实战上手，将课程办法转化为公司自身的方略规
划轮廓初稿，明晰方略落地的要害路径和责任分工，拉升方略执行本领。
5. 圈层交流：和不同业界的管人者深度交流，分享方略规划中的痛点和破解方
案，拓展业界视野和资源网络
。
课程大纲
一、华为方略规划的底层推演和核心轮廓
1.
方略认知
1) 实例引入：何为方略？怎样领会方略？（苹果、可乐、茅台等等）
2) 当前公司方略的常见误区（如跟风布局、缺乏长期视角、和执行脱节）
3) 出色方略的三大特征：方向清晰、资源匹配、组织支撑
4) 方略思路&方略
2. 华为方略演进的要害阶段和底层推演
1) 阶段1（1987-1992）：创业阶段，构筑并巩固农村根据地
2) 阶段2（1992-2000）：农村包围城市，渐次做到国内第一，开启多元化布局，积极拓展移动通信、传输等等货品，规模扩张，引入IBM咨询，构筑BLM等等规范化方略抓手
3) 阶段3（2000-2011）：进入全球市场演进阶段，和国际接轨，成为一家国际化公司
4) 阶段4（2011-至今）：真正达成全球化演进，同时进入终端等等领域，达成2B->2C业务的拓展，从单纯的CT公司变成ICT业界公司
3. 华为方略管控办法引见（DSTE&方略规划办法BLM引入）
二、研讨环节一：市场洞察&差距拆解
1. 关注两个差距：业绩差距和机会差距）
2. 市场洞察：华为“五看”拆解法
1) 看趋势：环境/业界拆解（整体环境、业界趋势、技艺变革等等）
2) 买方拆解(买方诉求分层、痛点挖掘）
a) 为何要做买方细分？
b) 买方细分的类型
c) 买方拆解关注什么
d) 买方拆解的经典实例
3) 竞争拆解的若干个抓手&理念（竞争对手优劣势、方略动向等等）
4) 自身拆解的轮廓以及抓手（商业画布）
5) 市场洞察的内容以及输出——机会、威胁的识别（SWOT抓手）
6) 市场洞察实例拆解（IBM的转型、华为业务演进进程实例等等）
3. 小组研讨：基于洞察拆解模板和BLM差距拆解办法，梳理公司当前的业绩差距（如营收、利润未达标的）和机会差距（如未抓住的新兴市场、技艺变化趋势等等）
4. 结晶分享：各小组呈报拆解结果，讲师点评并提供精进建议
5. 复盘研讨
三、研讨环节二：方略意图&业务规划
1. 方略意图：怎样基于市场洞察设定清晰的方略标的（从愿景到方略标的再到路径规划）
1) 方略意图定义
2) 方略意图的价值实例解说（某地地铁营运公司）
3) 方略意图输出示例（华为某部门方略意图定义）
2. 革新焦点的思索维度
1) 模式革新/革新思路
2) 业务组合管控
3) 资源有效利用
4) 革新实例解说（特斯拉、胖东来等等）
3. 业务规划
1) 业务规划包含哪些要素？
2) 买方选项、价值主张和价值获取的主要关注点
3) 实例：利润模型实例拆解
4) 怎样领会方略将控点？
5) 有哪些方略将控点~方略将控点优先级指数
6) 实例：方略将控点规划
7) 实例：业务规划典型实例拆解（华为手机实例）
4. 小组研讨：基于市场洞察和差距拆解输入，结合方略意图和革新焦点思索，梳理公司未来演进业务规划和打法
5. 结晶分享：各小组呈报拆解结果，讲师点评并提供精进建议
6. 复盘研讨
四、研讨环节三：要害差事&组织英才氛围信念
1. 要害差事&衡量指标
a) 要害差事的来源
b) 要害差事的衡量指标定义
2. 华为方略落地的组织和信念支撑
1) 华为“以方略为中心”的组织规划
a) 组织架构和方略的匹配推演（如华为按照“业务板块”设立BG，支撑
多业务方略）
b) 跨部门协同制度：怎样破解方略落地中的“部门墙”问题（如华为的
项目制运作、矩阵式管控）
2) 华为方略落地的信念和英才保障
a) 公司信念对方略的支撑：“长期主义”信念怎样保障研发投入的持续性、“奋斗者为本”怎样激发员工执行本领
b) 英才方略：华为“选拔制”而非“练就制”的英才观，怎样选拔和方略匹配的核心主力（如技艺专家、市场主力）
3. 从要害差事到重点事务的分解
1) 重点事务的定义
2) 重点事务的推导推演&办法
4. 小组研讨：基于公司未来演进业务规划和打法输入，思索和输出未来方略执行的要害点和组织/英才/氛围信念的要害支撑要求
5. 结晶分享：各小组呈报拆解结果，讲师点评并提供精进建议
6. 复盘研讨
五、回顾&收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|林森老师
适合谁听
公司高层管人者（董事长、CEO、总裁）、方略部门负责人、业务单元负责人、核心主力（需参与方略规划和落地的中层管人者）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。