课程背景
在激烈的市场竞争中，公司对各业务线管人者的要求已从单纯的执行者转变为
“微型利润中心”的负责人。可是，非财务来由的管人者普遍面临“数字壁垒”：业务决策的财务结果难以预见，和财务部门交流效率低下，无法精 准评核自身业务活动的真实价值。
本课基于
“财务是一种商业语言”的核心思想，致力于为管人者构筑一套系统的“财务思路”轮廓。课程将公司抽象的业务活动转化为具象的财务资料，并逆向从财务结果洞察业务实质，最终赋能管人者在预算、定价、资源配置等等要害决策中，具备价值创造意识和隐患防控本领。
课程收益
1.
构筑系统思路：能够清晰阐述公司
“业务活动-财务结果-管控决策”之间的闭环推演，构筑公司整体营运画面。
2.
掌握报表精髓：能够独立解读三张财务报表的核心项目和勾稽关系，像拆解故事一样拆解公司的经营状况和隐患。
3.
改进日常决策：能够在预算编制、项目定价、成本将控、资源申请等等情境中，运用成本性态、边际贡献、现金流等等概念开展量化拆解，提交有理有据的方案。
4.
强化隐患意识：能够从财务资料中识别潜在的经营和财务隐患信号，主动进业界务调整以规避隐患。
5.
助推高效协同：能够采用通用的
“商业语言”和财务部门以及高层管人者开展高效、同频的交流。
课程大纲
首讲：
财务思路：透视商业活动的通用语言
破冰和痛点切入
：
分享一个您曾遇到的、因
“数字”不清或者交流不畅导致的决策困境。
一、
管人者
的财务定位
1
.
从
“业务执行者”到“微型利润中心负责人”的定位转变
2
.
公司管控的终 极标的：在隐患可控的前提下，追求利润和增长
实例导入
：
“成功”的项目，失败的现金流
二、
财务思路的核心
1.
业务决定财务，在实际应用里，财务反映业务
2.
财务数字是
“商业活动留下的脚印”
差事
：
学会借助脚印还原
“动物”的体态、行为和健康状况。
三、抓手模型：
“公司价值驾驶舱”三维轮廓
1.
效益（高度）：飞得高
——关注利润表（盈利本领）
2.
效率（速度）：飞得快
——关注资产周转（管控效率）
3.
隐患（燃油）：飞得稳
——关注资产负债表和现金流量表（财务健康）
次讲
：解码
经营
——三张报表：公司的方略、经营和隐患透视镜
一、资产负债表：公司的
“实力和隐患”底牌
1.
核心价值
1）
方略选项的结果
2）
隐患结构的
快照
2. 要害指标
1）
资产负债率
2）
流动比率
/速动比率
3. 与其他报表的勾稽关系
1）
和利润表联动
2）
和现金流量表联动
二、利润表：公司的
“盈利本领和效率”记分卡
1. 核心作用
1）
经营效率的体现
2）
业绩考核的核心
2.
三大
要害指标
1）
毛利率
2）
营业利润率
3）
净利率
3. 与其他报表的勾稽关系
1）
和资产负债表联动
2）
和现金流量表联动
三、现金流量表：公司的
“生存本领和未来”验血报告
1. 核心作用
1）
验证利润质量
2）
预警生存隐患
2. 要害指标
1）
经营活动现金流量净额
2）
自由现金流
3. 与其他报表的勾稽关系
1）
是连接利润表和资产负债表的
“纽带”和“解释器”
2）
解释现金的变动
3）
解释资产的来源
小组实战：
三张报表的
“商业故事还原”
三讲：
洞察
——财务拆解：“驾驶舱”仪表盘深度诊断
一、效益拆解
的要害指标
（飞得高不高）
1.
销售净利率
计算公式：
销售净利率
=净利润/销售收入
2.
净资产收益率（
ROE
）
计算公式：
净资产收益率（
ROE
）
=净利润/净资产
3.
杜邦拆解法
计算公式：
ROE=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
二、效率拆解
的要害指标
（飞得快不快）
1.
存货周转率
计算公式：
存货周转率
=营业成本/平均存货
2.
应收账款周转率
计算公式：
应收账款周转率
=销售收入/平均应收账款
3.
总资产周转率
计算公式：
总资产周转率
=销售收入/平均总资产
三、隐患拆解
的要害指标
（飞得稳不稳）
1.
资产负债率
计算公式：
资产负债率
=总负债/总资产
2.
流动比率
计算公式：
流动比率
=流动资产/流动负债
小组实战：
为
“ABC科技”做“周全体检”
四讲：
赋能
——决策运用：将财务思路融入管控实践
一、成本思路和定价决策
1.
成本性态
1）
固定成本（不随产量变化，从实践看，如房租、工资）
2）
变动成本（随产量变化，在实际应用里，如原材料）
2.
边际贡献
计算公式：
边际贡献
=
销售单价
-单位变动成本
情景还原：
“亏本”的订单该不该接？
二、
预算管控和资源分配
1. 预算管控的核心本质
1）
方略的
“资源预演”
2）
交流的
“通用语言”
3）
绩效的
“考核基准”
2. 简易项目预算编制
1）
预算编制的推演轮廓
：从标的到行动
2）
预算的核心构成要素
a
收入预算
b
成本费用预算
c
资本性支出预算
3）
要害财务概念的运用：
成本性态和投资回报率（
ROI)
三、投资决策思路
1.
机会成本
2.
沉没成本
实例
碰头
：
购买新装置
VS
生产外包
，就一线经验说，
正反双方基于初始投入、运行成本，灵活性、对资产结构的影响等等财务维度开展辩论。
五讲：协同和评核
——业财融合的交流语言和价值呈现
一、搭建业财交流的通用纽带
1.
权责发生制
VS
收付达成制
实例辨析：
签下百万大单，为何利润表好看，往细里说，现金流却怯场？
2.
要害财务术语的业务解读
1）财务：
“计提”、“摊销”，“资本化”
2）业务：
描述业务诉求背后的
“业务实质”
交流情境还原：
怎样向
CFO申请一笔额外的市场预算？
二
，构筑业务活动的财务价值模型
——
从
“讲故事”到“算价值”：将业务行动转化为财务预测
抓手：
“业务决策财务影响评核画布”
小组实战：
为
“ABC科技”规划的新市场拓展方案，开展财务价值还原。
三、项目后评核：从结果回溯决策
1.
复盘的价值
2.
构筑轻量级复盘制度
实例研讨：
“成
功
”的项目，真的成功吗？
回顾
：
首讲的导入实例，从财务结果和战
略协同两个维度开展终 极评判。
实战和价值闭环
——从财务思路到商业结晶
一、综合实例决战：为
“ABC科技”拟定价值拉升方案
来由：融合前五讲的所有学识，面对
“ABC科技”完整的商业故事和财务资料。
差事：各小组担当公司管控队伍，完成一份《公司价值拉升和融资路演方案》
二、课程总复盘和个人行动宣言
1. 收束回顾
2. 拟定《我的财务思路赋能行动规划》
3. 答疑和交流
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|贺荣荣老师
适合谁听
中高层管人者、部门负责人、项目经理、业务主力等等非财来由的管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。