课程背景
当前，公司管人者正面临着一个前所未有的复杂经营环境：市场竞争白热化、经济增长放缓、技艺变革加速。在这个来由下，公司每一项决策的最终成效
——无论是新市场的开拓、新货品的研发，还是一次促销活动、一项英才招聘——都必然会汇总体现为一组组冰冷的财务资料。这些资料是公司和投资者、债权人、监管机构交流的“通用语言”，更是检验经营质量的“试金石”。
可是，对于绝大多数非财务出身的管人者而言，这些财务语言却像是一本
“天书”。他们常常陷入以下困境：业务队伍士气高昂，销售额节节攀升，但公司利润却不见起色。项目预算频频超支，却无法说清超支的具体缘由和价值。看到一个看似不错的投资机会，却无法判断其潜在的回报和隐患。这种“业务”和“财务”之间的鸿沟，导致管人者的决策可能偏离公司价值创造的轨道，甚至将公司拖入“增长性破产”（即因高速扩张导致现金流断裂而破产）的险境。
本课正是在这一来由下应运而生。它不旨在将管人者练就成会计专家，而是为他们配备一个精 准的
“
财务实战导航图
”。这个导航图能支援他们在迷雾中
定向
（明晰价值创造的标的）、在航行中
定位
（借助报表清晰认识当下处境），并最终智慧地
导航
（做出符合财务推演的优质决策），从而驾驭业务之舟，安全、高效地驶向成功的彼岸。
课程收益
1. 掌握财务报表“三维定位法”，能从财务视角，综合评核公司的“底子、面子和日子”，运行层面，洞察经营实质。
2. 掌握成本结构“显微镜”拆解法，
能区分固定和变动成本，精 准施策，达成
“聪明地花钱”而非“一味地省钱”。
3. 熟稔盈亏平衡“导航线”模型的运用，
能为本业务单元设定清晰的盈利起点，具体来看，并找到降低盈亏平衡点的有效路径。
4. 明晰经营决策“边际贡献”法则，
能迅速判断短期业务的财务可行性，防止决策误区，直接拉升部门效益。
5. 熟稔采用现金流“隐患雷达”图，
构筑现金流安全意识，提前识别潜在隐患，保障业务航行安全。
课程大纲
前言：启航
——驾驭财务导航图
开场交流：
“初创公司”的第一次抉择
故事实例：
“明星公司”的猝死：雷曼兄弟的倒塌
1. 定向（标的）：
公司价值最大化
2. 定位（现况）：
三张报表（资产负债表、利润表，现金流量表）
3. 导航（决策）：
成本管控和经营决策
模型：
“管人者的财务实战导航图”模型
首讲：定位仪
——读懂公司的“三维地图”
一、资产负债表：公司的
“底盘”和“耐力”
1. 核心公式：
资产
=负债+所有者权益
2. 区分“优质资产”和“不良资产”
3. 评价杠杆隐患的办法
——区分有息负债和无息负债
实例研讨：
重资产
VS轻资产：京东和阿里巴巴的对比，
拆解两种模式的财务特征（资产结构、成本结构、隐患）和优劣势。
二、利润表：公司的
“速度”和“效率”
1. 核心公式：
收入
-成本费用=利润
2. 利润的“质量”拆解
1）毛利率和净利率的结构拆解
2）利润真实性的验证
实例研讨：
“纸面富贵”：乐视网的利润迷局
三、现金流量表：公司的
“氧气”和“生命线”
1. 三大活动现金流
1）
经营活动
（造血）
2）
投资活动
（放血
/输血）
3）
筹资活动
（输血）
2. 健康现金流的准则
1）
经营现金流为王：持续为正，具备自身
“造血”本领
2）
利润含金量高：净利润能转化为现金流入
3）
模式符合推演：现金流结构和公司演进阶段相匹配
实例研讨：
“增长性破产”的典型：长租公寓“蛋壳”的教训
小组竞赛：
差事：
各小组领取某公司简化版财报包（含三张表），执行层面，结合提供的《财务报表迅速诊断清单》（模板），关注现金存量、有息负债、净利润和经营现金流差异、投资活动现金流出等等要害项目
产出和陈述：
小组碰头后，用一句话收束公司财务健康状况，陈述最值得关注的隐患和最大优势
次讲：规划仪
——透视成本，找到管控杠杆
一、成本性态拆解：成本管控的
“第一性原理”
1. 固定成本的分类
1）约束性”固定成本
2）“酌量性”固定成本
2. 变动成本
3. 混合成本分解办法
1）高低点法
2）回归拆解法
二、量本利拆解（
CVP）：找到盈利的“导航线”
抓手：
盈亏平衡点模型
公式：
盈亏平衡点销量
=固定成本/（单价-单位变动成本）
公式：
单位边际贡献
=单价-单位变动成本
1. 边际贡献率
公式
：
边际贡献率
=单位边际贡献
/
单价
=总边际贡献
/
总收入
2.
安全边际
公式：
安全边际
=实际（或者预计）销量-盈亏平衡点销量
3.
成本精进的
“红线”
要则
1）
业务匹配要则
2）
成本效益要则
实战上手：
盈总的工厂困境
1）计算和拆解：盈亏平衡点拆解
2）计算：标的利润拆解
3）计算：敏感性拆解
4）交流碰头：结合公司部门情况，对本部门诉求的指标开展计算和拆解
实战工作坊：
《降本增效路径图》
1
）
差事：
各小组选项一个典型业务情境（如：市场推广活动、生产线改造），在实际应用里，绘制其成本结构图
2
）
产出：
提出针对固定成本，变动成本的各两条具体、可操作的精进建议
三讲：规划仪
——业务决策的财务评核
一、边际贡献决策法：短期决策的
“指南针”
抓手：
边际贡献拆解
典型实例拆解：
是否接受特殊订单？
典型实例拆解：
亏损货品是否应该停产？
典型
实例
拆解
：
有限资源下的最优生产决策
二，相关成本决策法：长期决策的
“过滤器”
1. 沉没成本
2. 机会成本
3. 差异成本
综合实例：
旧装置处理决策
情景定位担当：
《经营决策会》
——
还原公司月度经营会议
三、
常见重大决策的财务评核轮廓
1. 自制VS外购决策
2. 价值链和外包决策
四讲：监控仪
——周全预算和绩效管控
一、绘制导航图：周全预算，配置方略资源
1. 周全预算的定义——方略的量化表述
2. 预算的推演：从方略到行动的闭环
3. 管人者的定位：从“被动接受者”到“主动规划者”
实战上手：
编制你的
“部门方略资源规划书”
二、看清仪表盘：财务指标，就一线经验说，驱动业务绩效
1. 要害财务KPI
1）盈利本领
2）营运效率
3）隐患杠杆
2. 核心抓手：杜邦拆解金字塔
实例拆解：
《公司绩效诊断室》
-茅台vs沃尔玛
三、达成管控闭环：连接导航图和仪表盘
1. 预实拆解：用指标检验预算，让方略真正落地
1）计算差异
2）动因拆解
3）管控行动
2. 从管控到经营：成为驾驭资源，创造价值的核心人物
1）驾驭资源：从“被分配者”到“配置者”
2）连接方略和执行：从“执行者”到“翻译官”
3）为价值负责：从“成本中心”到“利润中心”
五讲：
方略仪
——财务思路驱动公司价值增长
一
、
从财务资料到方略洞察：公司家的财务格局
1. 两种思路的统一
1）业务思路
2）财务思路
2. 驱动财务价值的三大财务杠杆
1）增长杠杆
2）盈利杠杆
3）隐患杠杆
3. “三张表”的方略内涵
1）利润表（面子）
2）
资产负债表（底子）
3）
现金流量表（日子）
核心模型：
公司方略健康度三角
模型
实例研讨：华为的财务方略定力
二、资本配置和投资决策
1. 资本预算
1）
投资决策的
“三看”模型
a看市场
b看本领
c看回报
2）
核心指标
a
净现值（
NPV）
b
内部收益率（
IRR）
c
投资回收期（
PP）
2. 资源约束下的优先级排序
抓手：
方略投资组合矩阵
三、并购和整合的财务推演
1. 并购的价值创造和
隐患
1）
创造价值的三大来源
a
协同效应
b
市场势力
c
方略卡位
2）隐患
价值的四大陷阱
a
估值陷阱
b
商誉陷阱
c
协同陷阱
d
信念整合陷阱
2. 并购中的财务尽职调查
1）
一把手应关注的
“雷区”信号
2）
可疑的关联交易
3）
资产质量存疑
实例研讨：
某民企跨界并购失败案
实例研讨：
某央企并购重组
四、方略转型中的财务支撑架构
1. 评核转型的财务可行性
1）
数智化转型的投入拆解
2）
构筑转型项目的财务评核模型
2. 转型期的现金流方略管控
情景定位担当：《决战转型时刻》
五、构筑公司财务健康度自检架构
1. 一把手的“财务仪表盘”
1）
增长类
2）
盈利类
3）
隐患类
2. 构筑财务隐患预警制度
1）
“红黄绿灯”预警系统
2）
定期的
“财务健康体检”会议
归航和行动规划：拟定你的财务导航图行动指南
1.
课程地图总览：
迅速回顾
“财务
导航图
”学识架构
2.
核心结晶输出：我的财务
导航图
实战承诺书
1）
方略再定位
(对标公司一把手）
我将在一周内，重新审视我负责业务的一项重大方略举措
......
2）
要害决策和交流
我将在一
周
内，主动发起一次和财务部门的
充分
交流
......
3）
构筑管控闭环
我承诺在
一个月内
，在我的队伍中引入一个核心财务仪表盘（至少包含
3个要害指标），并在队伍会议中开展回顾，确保队伍每一个成员的行动都和公司的财务健康和价值创造标的对齐。
3. 答疑交流
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|贺荣荣老师
适合谁听
CEO、各业务部门负责人、项目中高层管人者、新晋管人者以及高潜后备英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。