课程背景
当前职场中，跨部门协同效率低、向上呈报推演混乱、向下管控指令模糊、同级别交流推诿等等问题普遍存在：员工曾因
“交流不清晰”导致事务返工，跨部门项目因“标的不同步”延期，基层管人者因“向下赋能不足”导致队伍执行本领弱。这些问题本质是“交流招数缺乏情境化实践”——传统培训多以“理论解说+实例拆解”为主，参训者难以将招数迁移到实际事务。
随着职场人对
“被动听课”模式的抵触情绪加剧，公司更倾向选项“体验式、交流式”培训。尤其是有1-3年心得的职场人，更需要“在还原情境中试错、在定位代入中领会”的培训形式，而非单纯记忆“交流模型公式”。
“天宫13号救援”剧本以中国载人航天差事为来由，其“太空端和地面端协同”的设定，完美映射职场“跨部门协同”；“氧气倒计时、资料恢复”的紧急差事，能倒逼参训者在“高压情境”中迅速运用交流招数（如向上申请资源需精 准、向下分配差事需明晰），破解传统培训“无压力、难落地”的痛点。
课程特点：
1. 情境化沉浸：剧本杀和交流培训深度融合
2. 抓手化落地：交流模型和剧本差事强绑定
3. 协同式成长：双阵营交流强化队伍交流
课程收益
1. 认知升级：
学会将特定交流打法（如
PREP、RACI）运用于实际事务中，根据对方诉求选项合适的交流办法，而非倚重心得和情绪。参训者跳出传统交流误区，更有效地破解事务中的挑战。
2.
本领拉升：
掌握四大实用交流招数：向上交流时，掌握
“PREP模型+资料支撑”，清晰呈报问题并提供解题打法，有效申请资源；向下管控中，运用“5W1H表+GROW模型”将标的转化为可量化差事，明晰指导部属，拉升执行效率；同级别协同上，运用“换位思索+价值交换”助推队伍携手，减少推诿现象；跨部门协同方面，利用“RACI矩阵+交流制度”确保责任明晰、标的一致，拉升项目成功率。
3. 事务增效：
改进交流质量，减少因资讯不明晰导致的返工，使个人事务效率平均拉升；在队伍协同中，能够迅速促成标的对齐和责任划分，防止项目延期以及责任不清的问题，助力达成队伍
KPI。
课程大纲
剧本来由：
2025年，落地时，中国载人航天工程“天宫13号”空间站执行“深空探测差事”，3名宇航员在轨第15天时，供氧系统突发故障，实操中，氧气储备仅剩12小时。地面保障组需和宇航员组通力协同，定位故障、拟定方案、执行修复，确保全员安全返回。
剧本定位：
宇航员组（
3人）：指令长李伟，载荷专家陈曦、机械工程师王浩
地面保障组（
5人）：总指挥张建军、技艺总监刘敏、资料拆解师赵凯、物资主管周亮，医疗专员吴芳
天宫
13号：深空救援——剧本杀担当还原
一、剧本杀来由和标的
1. 剧本杀故事来由引见
2. 剧本类型引见
3. 小组定位分配
4. 各小组在剧本杀中的标的
二，剧本杀的游戏规则
1. 剧本杀课程的特点
2. 剧本杀游戏的基本规则
3. 剧本杀活动注意事项
三、剧本杀担当还原的进程
第一幕：发现问题
——氧气警报（小剧场）
1. 宇航员组内部交流确认故障
2. 向地面组上报情况（需传递要害资料：氧气流量、故障位置）
第二幕：定位问题
——线索搜集（交流协同）
1. 每人持初始线索卡，需按照定位关系交流获取要害线索
2. 集齐“堵塞原因+隐患+临时方案”三类线索即成功
第三幕：解题打法
——跑团拟定（协同决策）
1. 4小时倒计时内，两组整合线索拟定“临时缓解+彻底修复+隐患化解”方案
2. 分“线索整合-方案碰头-投票确认”三阶段，落地时，超时/缺项则氧气减少
3. 宇航员组确认自主操作步骤，地面组明晰支持内容，跨阵营对齐方案细节
第四幕：破解难题
——执行修复（指令传递）
1. 地面组将方案拆分为“操作内容+判断准则”的分步指令
2. 宇航员组执行并及时反馈结果
3. DM按照“氧气剩余量+修复成功率+无重大失误”判定结果
导入：职场交流认知
一、职场交流的六类痛点
1. 资讯传递类痛点
2. 领会偏差类痛点
3. 立场对立类痛点
4. 情绪和态度类痛点
5. 表述本领类痛点
6. 跨情境跨层级痛点
二、
“交流成效金字塔”
1. 底层：传递资讯
2. 中层：达成共识
3. 高层：促成行动
首讲：层级交流
——向上管控和向下赋能
一、
向上交流
——“让领导认可、支持的呈报推演”
1.
核心推演
——
“精 准对齐诉求，提供价值选项”
2. 向上交流的
5步落地法
1）
事前明晰标的
2）
准备
2-3个方案
3）
结构化呈报
4）
主动预判疑问
5）
明晰后续行动
情境正反实例：
结合剧本杀的剧情情境，给出正确的交流方式和错误的交流方式实例
3.
配套抓手
表单
1）
PREP呈报模型表
2）交流后行动确认
表
二、
向下交流
——“让部属清晰、主动的执行推演”
1. 核心推演
——传递标的而非指令，赋能成长而非将控
2. 向下交流的
4步落地法
1）
标的拆解
“可量化”
2）
资源支持
“提前说”
3）
进程反馈
“及时给”
4）
结果复盘
“共参与”
3.
配套抓手
表单
1）
5W1H诉求确认表
2）GROW带练模型卡
次讲：
横向交流
——同级别协同和跨部门协同
一、同级别交流
——“让同事愿意帮、配合好的协同推演”
1. 核心推演
——先利他再利己，从实践看，用‘价值交换’代替‘请求帮忙’
2. 同级别交流3步落地法
1）
交流前
“换位思索”
2）
提诉求
“清晰具体”
3）
协同中
“主动同步”
情境正反实例：结合剧本杀的剧情情境，给出正确的交流方式和错误的交流方式实例
3.
配套抓手
表单
1）价值交换表
2）协同问题复盘表
四、
跨部门交流
——“让部门间不推诿、高效协同的推演”
1. 核心推演
——对齐共同标的，明晰责任边界，用‘流程’保障协同
2. 跨部门交流的4步落地法
1）事前“对齐标的”
2）明晰“责任分工”
3）构筑“交流制度”
4）事后“正向反馈”
情境正反实例：结合剧本杀的剧情情境，给出正确的交流方式和错误的交流方式实例
3.
配套抓手
以及表单
1）
RACI责任分配矩阵
2）
部门交流进度跟踪表
课程收束
+行动规划
一、
四大交流类型核心口诀收束
1.
向上交流：
“给方案、要确认、带资料”
2.
向下交流：
“明准则、给办法、多反馈”
3.
同级别交流：
“换立场、讲价值、共承担”
4.
跨部门交流：
“齐标的、定分工、建制度”
二、
抓手包梳理
——
发放
“四大交流类型抓手指引”（含所有抓手模板、实例、采用招数）
三、
个人行动规划：参训者填写
“交流招数落地规划表”，明晰：
1.
未来
1周内，要在哪个情境
2.
预期成效
3.
需要的支持
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王森老师
适合谁听
有1-3年职场心得的员工、基层管人者、跨部门协同频繁岗位（如技艺、营运、项目管控）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。