课程背景
在当前经济下行和市场竞争加剧的双重压力下，公司普遍面临降本增效的迫切诉求。可是，传统绩效管控常陷入形式主义、轮流坐庄等等误区，导致资源浪费和员工抵触，甚至引发信念冲突。管人者在指标设定、标的分解、结果运用等等环节缺乏科学办法，使绩效架构形同虚设，难以支撑方略落地。
本课锁住“降本增效”核心标的，系统拆解绩效闭环管控全流程。借助抓手模型（如GROW、BEM）、实战实例（如变革管控4步法、特殊员工化解打法）以及实地上手，支援公司破解绩效管控痛点，构筑方略-标的-执行-激励的高效闭环，驱动组织人效拉升和可持续增长。
课程收益
1. 纠正绩效管控十大误区，规避形式化陷阱；
2. 掌握标的值设定八种办法，科学分解指标；
3. 规划差异化部门考评表，适配业务情境；
4. 运用GROW/BEST模型，拉升绩效带练成效；
5. 化解七类特殊员工冲突，重建绩效契约；
6. 构筑降本增效抓手链，精进业务链路；
7. 规划四维激励架构，强化结果运用；
8. 规避考评四大误差，保障公平公正；
9. 促成绩效和方略标的对齐，穿透执行壁垒；
10. 构筑年末绩效闭环制度，达成可持续增长。
课程大纲
导入实例：
胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等等公司绩效故事
首讲：绩效管控的认识
一、绩效管控面临的挑战
1.
绩效管控的困惑
2.
绩效管控的误区
1）
形式主义
2）
轮流坐庄
3）
劳民伤财
3.
绩效管控的难点
1）
人性冲突
2）
信念冲突
3）
误区重重
二、绩效管控的本质
1.
不同角度看绩效管控
1）
公司角度
2）
队伍角度
3
）个人角度
2.
绩效管控的本质
三、绩效管控思想以及抓手
1.
绩效管控思想进阶
1）
绩效考核
2）
绩效管控
3
）绩效改进
2.
绩效管控抓手进阶
1）计件制
2）
R
OI
3）
M
BO
（标的管控）
4）
K
PI
（
K
RA
，
K
BI
）
5）
B
SC
6）
OKR
实地研讨：
绩效管控和绩效抓手
次讲
绩效变革和绩效领导力
一、变革管控
4
步法
1.
制造紧迫感：公布延期导致日损失
XX万元
2.
组建同盟：生产
/供给链成立应急小组
3.
短期胜利：
24小时内破解首条产线问题
4.
固化结晶：将应急流程写入
SOP
二、特殊员工化解
1.
“技艺大牛抵触改变”→
赋予
“工艺攻关组长”头衔
2.
“生产老员工消极”→
安排徒弟记录其心得（隐性学识显性化）
三讲：绩效指标和标的值
一、指标设置中的问题和误区
1.
分不清指标和标的
2.
拍脑袋
3.
缺交流
4.
过分民主
5.
准则模糊
6.
脱离实际，形同虚设
二、指标的类型以及适用情境
1. 量化性：定量指标和定性指标
2. 结果性：进程指标和结果指标
3. 动作性：态度指标和行为指标
4. 本领指标
5. 底线指标
实例拆解：
某公司的指标类型规划
三、标的值确定的八种办法
1. 愿景使命法
2.
历史趋势法
3.
业界平均参照法
4.
竞争对手、业界标杆法
5.
对标（出色
）
公司
法
6.
打法拆解法
7.
资源变化法
8.
竞标决定法
实例拆解：
某公司的标的设定进程以及办法
实地操练：
参训者公司的标的设定
四、标的分解和指标设定
1. 标的分解的办法
1）鱼骨图
2）价值树
3
）
P
AST
法
4
）
F
AST
法
2. 指标设定的六大来源
1）方略
2）标的
3
）职责
4
）差事
5
）流程
6）改进
实例拆解：
某公司的标的分解进程
五、不同部门（序列）人员考评重点
1. 高层管人人员
1）量化类，方略标的
2）差事类，方略要害差事
3
）管控类，管控专项
4
）底线类，安全，合规
2. 集团管人人员
1）差事类，方略要害差事
2
）管控类，管控专项
3. 业务公司部门
管控类人员
1）经营业务类，业绩指标
2）差事类，方略要害差事
3）管控类，管控专项
4.
技艺类人员
1）差事类，方略要害差事
5.
职能服务类人员
1）差事类，方略要害差事
2
）管控类，管控专项
6.
销售类人员
1）业务类，业绩指标
2）差事类，方略要害差事
7.
生产
类人员
1）业务类，量化指标
2）差事类，方略要害差事
实例拆解：
某公司高层管人人员绩效考核评价
实例拆解：
某公司集团管人人员绩效考核评价
实例拆解：
某公司技艺类人员绩效考核评价
实例拆解：
某公司职能类人员绩效考核评价
六、设定考评周期和考评关系
1. 设置考评周期的三大要则：
业务类型，业务链路，自然时间
2. 年度、季度以及月度的层级以及情境适用性
3. 特殊绩效考评周期的规划
4. 规划考评关系的要则
1）事务呈报
2
）结晶交付
3
）事务影响
5. 规划考评关系的要点
6. 三种主要考评关系
1）直接上级
2）隔级上级
3）上下游部门
实例拆解：
某公司的考评关系规划
实地研讨：
怎样规划考评周期
七、规划和精进考评表
1. 指标选取要则
2. 指标权重规划
3. 不同层级人员的绩效考评
1）高层管人人员
绩效考评
表（业绩，差事，管控，底线）
实例拆解：
某公司高层管人人员绩效考评表
2）部门管人人员绩效考评表（部门业绩，差事，管控，底线）
实例拆解：
某公司
部门管人人员
绩效考评表
3）重点岗位人员绩效考评表
（业绩或者差事，管控，底线）
实例拆解：
某公司
重点岗位人员
绩效考评表
实地操练：
怎样选项指标
八、精进考评公正、公平性的要点
1. 各部门间事务难易（挑战）程度
2. 考评人（部门负责人）准则把握不同、宽严不一
3. 地区间市场、经济因素等等因素差别
4. 各部门过往表现以及未来事务挑战
5. 同岗位新人、老人差别
四讲：绩效跟踪和带练
一、全进程绩效带练
1.
绩效好不好，要害在带练
2. 规划、执行、考评以及反馈等等进程中的带练要点
3. 绩效带练的基本要则
1）方略穿透
2）双向共建
3）持续对话
4）成长型思路
5）心理安全
4. 绩效面谈表
实例拆解：
某公司绩效面谈表
实地操练：
精进规划参训者公司绩效面谈表
二、绩效反馈要则
1. 坚持标的导向
2. 坚持“事实求是”
3.
坚持具体周全
4. 坚持成长进取
5. 坚持注重交流
6. 坚持正面导向
实例拆解：
某公司一次
“双输”的绩效反馈面谈
三、绩效规划以及执行进程中的带练招数
模型：
GROW
模型
1. 基本环境拆解
2. 现况标的共识
3.
明晰标的期望
4.
选项最 佳时间
5.
营造宽松环境
6.
关注员工感受
7.
聆听员工意见
实地操练：
G
ROW
模型运用
四、绩效考评以及反馈进程中的带练招数
抓手：
汉堡包要则、
BEST反馈要则
1. 信任关系构筑
2.
良好氛围开场
3.
引见绩效流程
4.
告知考核结果
5.
聆听部属心声
6.
碰头改进办法
7.
面谈内容回顾
8.
面谈记录整理
实例拆解：
某公司管控干部的绩效反馈
实地操练：
汉堡包要则运用
实地操练：
B
EST
反馈要则运用
五、因人而异的绩效面谈办法
1. “老油条”：唤醒成就动机
2. “刺儿头”：心理契约重建
3. “老白兔”：鲶鱼效应激活
4. “新白兔”：安全区突破规划
5. “野狗型”：边界预警系统
6. “辩论能手”：事实锚定要则
7. “皇亲国戚”：高层背书制度
实地研讨：
怎样规划和
“特殊性”员工绩效面谈
五讲：降本增效和绩效改进
一、降本增效的正解
1. 成本拆解：成本来源以及构成
2. 增效拆解：业务链路效能拆解
二、绩效改进的抓手模型
1.G
ROW
模型以及实例拆解
2
.
B
EM
模型以及实例拆解
3.QSR
模型以及实例拆解
4
.
H
PT
模型以及实例拆解
第六讲：结果处理以及设置激励
一、考评误差以及问题
1. 难以量化的主观评价
2. 主要的误差来源
1）
首因效应
2）
近
因
效应
3）
刻板效应
4
）
晕轮误差
3. 内部协同考评方式
1）指标互锁
2）交叉评审
4. 部门间的平衡
实例拆解：
某公司内部协同考评方式
二、
考评结果的处理方式
1.
自然分布处理
1）自然排名
2）自然分数
2.
强制分布处理
1）两端强制
2）一端强制
3）分段强制
3. 特殊处理
实例拆解：
某公司的特殊处理方式
三、考评结果的九大运用
1. 各类评优先进
2. 制订
绩效改进规划
3. 制订有针对性的培训规划
4. 薪酬调整
5. 奖金分配
6. 职位调整
7. 职业生涯规划
8. 人力资本规划以及主力盘查
9. 组织本领精进：末位淘汰、减员精进、拉升人效
实例拆解：
某业界头部公司绩效考评结果运用
实地研讨：
参训者公司的绩效运用能够有哪些方面？
第七讲：规划绩效考评激励
一、激励的基本推演
1. 激励的三大原理
2. 激励的四大类型
1）物质激励
2）精神激励
3）外在激励
4）内在激励
3. 常见激励方式
1）奖金等等物质激励
2）荣誉等等精神激励
3）即时激励
二、非物质激励规划
1. 即时激励的要则
1）即时性：激励不过夜
2）基于事实
3
）公开透明
4）按照需激励
5）结晶导向
2
. 即时激励七大方式
3
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|崔庆法老师
适合谁听
中高层管人者、各部门负责人、管控干部以及HR人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。