课程背景
二十一世纪的公司，正面临着各种复杂多变的管控和演进的新课题，市场以及买方的诉求变化、竞争对手的压力，社会价值观的多元化、员工演进的新要求、组织和队伍信念的建设等等等等，对传统的管控模式带来了极大的挑战。
英国著名领导学专家约翰
•阿代尔曾说：“方略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种本领概括地说，就是领导人应具备的为整体行事的本领；关于整个组织所在的系统而并非局部和细节，运行层面，才能够在复杂的外部环境中化解持续变化的格局，持续拉升自我和队伍演进，以获取持续的成功。
该课程从公司方略实战角度，探讨个人、队伍和公司演进中所面临的种种领导力和管控的问题，以系统思索的抓手和办法对组织方略开展领会、拆解和共识，支援高层方略更准确无误地落地中基层，支援中基层管人者更清晰地认识组织的核心方略、要害决策，厘清不同层级标的的轻重缓急以及利害关联，并由此更好的认识在管控进程中所面临的各项问题，选项恰当的解题打法。
课程收益
‧ 打破局限思索、扩大认知边界，拉升方略思路
‧
学会从整体看结构
,改变传统线性破解难题的思路
‧ 研习在复杂的现况中用系统思索拆解问题的切入点，突破困局
‧ 研习系统思索的两种抓手，并能尝试运用抓手对自身组织的实际状况开展梳理和探讨
‧ 研习运用系统思索的思路方式领会组织方略；
‧ 搜集不同看法，并找寻双赢的做法，拉升组织管控效率和效益
‧ 拉升未来带队人的自我意识和转变带队人的限制性信念
课程大纲
1
序章
破冰行动
入场话题：你眼中的系统思索
第一部分
以史为鉴，认识系统思索和方略思路（全局观和扩大认知边界）
巨型公司在高速演进壮大后迅速倒下的真正原由于何？
——以真实公司实例开启参训者对系统思索意义的认知
为何所有问题相关的原因都破解了，问题却愈演愈烈？
——传统问题破解思路的还原论和系统思索的系统论之差
成本涨价，经济动荡，竞争加剧
……我们怎样决策？
——“细节性复杂”和“动态性复杂”对世界观的领会差异
“员工离职就招人”对不对？
——以真实公司实例让大家认识系统思索的环形思路方式
队伍表现不佳，是该淘汰弱者，还是严明纪律？
——从真实日常公司管控议题中拆解“线性思索”和“系统思索”的差别
第二部分
拆分思索的层次：系统思索的冰山模型，方略思路的本质
相似的问题为何破解之后往往依旧反复发生？
——防止总做救火队员，治标不治本，执行层面，需要先认识系统的“冰山”
差之毫厘谬以千里的结果源于冰山之下的心智模式
——“黄石公园效应”产生的根本原因以及真实实例
从方略到结果，以结果资料验证方略可行度
——趋势和结构间的相互验证
怎样看见结构并找到要害的打法？
——复杂中的单纯之美：结构影响行为
怎样规划良性演进的组织结构
/核心方略？
——探索人性结构的局限和优势
操练：根据实例文字描述，厘清实例中的冰山模型各个层次。
第三部分
经典决策沙盘体验
啤酒游戏
啤酒游戏，换个角度看，
是
MIT
（美国麻省理工学院，实操中，
Massachusetts Institute of Technology
）
的
Sloan 管控学院所演进出来的一种打法游戏。
这种经营决策的体验式游戏，就像是一个还原实验室，能够将你在真实事务中的决策后果加速地体现在结果中，具体来看，甚至比在真实组织里看到的更清楚。
营运决策体验
还原真实世界中的业界链关系中的一环，开展
3
0-50
周营运决策；最终产生整条业界链的队伍总分，并绘制经营决策趋势图表
复盘
&研习（顾问点评反馈）
从资料和趋势图表拆破解策和结果的关系
从现象到本质地揭示时间滞延、线性思索对游戏结果产生的巨大影响；
带出参训者从游戏中跳脱到游戏外发现真实世界中的
“系统结构”以及结构对行为的影响
DAY
2
第四部分
系统思索
的抓手箱（全局观、方略决策）
构筑环形思索的三步骤
1) 界定边界
2) 寻找要素
3) 构筑联系
两个基本环路，结合公司方略怎样用系统环路图做方略落地
增强环路，方略成长引擎
调节环路，方略限制因素
操练：尝试绘制环路图
要害要素的拆解和探讨
时间滞延
时间滞延在系统环路图中的意义以及意义
第五部分
系统思索
的基模和方略关系
1、 成长上限基模，组织瓶颈
2、 成长和投资不足，方略布局
第六部分
用结构和趋势开展方略拆破解策
纵观全局，掌握重点
——杠杆点对于组织决策的要害影响
“自我成长”和“自我设限”之间
——警惕落入没有提前投资或者投资不足的“成长陷阱”
防止和组织方略相悖的
“内耗行为”
——察觉理性有限性和心智模式偏差
根据组织演进的成长引擎拟定行动方案和破解难题
——真实公司实例拆解
持续突破、持续成长的飞轮
——真实公司实例拆解
第七部分
队伍汇谈以及
CHECK OUT
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈思杰老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。