课程背景
业务协同和系统思索工作坊是支援公司核心管控队伍相互认知彼此的关联，换个角度看，发现组织深层问题和核心问题，在组织系统层面构筑共识，从而明晰行动方案和拉升队伍行动力达成绩效拉升的第一步，也是举足轻重的一步。
尽管过往大家也在努力地为组织绩效的持续拉升而努力，但往往结果不达预期，这不仅是外因所导致的，具体来看，在组织内部彼此的行动没有统一方向，从实践看，彼此不清楚各自伙伴正在遇到的问题和所采取的解题打法，从而产生相互拉锯和内耗，换个角度看，都是使组织运转不良的原因。
这场两天的工作坊，就是基于系统思索的底层推演，让参与的核心管控层们能够采用共同的系统思索语言和抓手，对彼此的关系、对我们所在的组织系统、对我们公司的核心商业模式是怎样运转并创造价值、各个部门是怎样联动的开展纵深的剖析和呈现；这种深度探索能够让我们更为冷静地排除表面问题所带来的干扰，运行层面，而深度本质看到我们系统的运转状况以及卡点，以及这样的系统是否能够支持我们达成标的，达成方略。
课程收益
‧ 系统思索支援管人者打破局限思索、扩大认知边界，研习看见整体后规划落地的本领；
‧ 研习在动态性复杂变化的外界环境中觉察并转变作为带队人的限制性信念；
‧ 研习在复杂的现况中用系统思索拆解问题的切入点，突破困局，成功变革；
‧ 研习在系统中寻找高效的杠杆解，让简单有效的行动更精准地支持方略达成；
‧ 搜集不同看法，看见问题背后的问题并能达成深层共识，防止队伍内耗，减少错误决策；
‧
从系统思索的角度变
“管控”为“经营”，拉升组织效率和效益。
课程大纲
1
序章
破冰行动
入场话题：最近的得意和困扰
问题停车场：想要借助课程破解的问题
共鸣：当前管人者的困扰和挑战
第一部分
认识系统思索（全局观和扩大认知边界）
n 外界环境
对决策的影响：领会
VUCA时代和BANI时代下决策模式的变化
n 不同的研习模式对决策拟定和反思的影响能
n 幸存者偏差：决策错误背后的本质原因可能为何？
n
线性思索
V
S系统思索，还原论和系统思索的系统论之差
小组操练：现在的业务链路中有哪些值得关注的问题或者隐患？这些问题是否产生恶性循环或者涟漪效应？怎样破解？
第二部分
系统思索
的抓手箱（全局观，运用环路看懂并拆解系统）
构筑环形思索的三步骤
1) 界定边界
2) 寻找要素
3) 构筑联系
两个基本环路
增强环路（良性循环、恶性循环）
小组操练：尝试用
3-4个元素画出队伍过去成功的增强环路图。
调节环路（阻碍因素、限制因素、破解难题）
小组操练：小组为单位，碰头一个事务中的真实情境，绘制增强环路和调节环路。找到一些现在问题的破解思路，同时能够绘制和其他部门的连动关系。
要害要素的拆解和探讨
时间滞延
时间滞延在系统环路图中的意义以及意义
小组操练：每组选项一位案主（真实事务问题的提出者），运用系统环路图绘制并梳理真实问题的现况，并尝试提出解题打法。
第三部分
系统思索和方略落地
行动决策（选项）和组织愿景使命和方略的关系
愿景经营行动蓝图（实例拆解）
组织成长引擎的规划（实例拆解）
利用系统环路图拟定方略以及达成共识（实例拆解）
小组操练：运用环路图绘制我们的组织当前的业务链路以及经营模式；并对要害要素开展纵深探讨对焦。
第四部分
系统基模和布局决策
认识成长上限基模（实例）
公司演进的必然规律和未雨绸缪
组织衰落的
“死亡曲线”以及瓶颈突破
小组操练：运用成长上限拆解我们当下的障碍（卡点）和突破口、预防要害。
第五部分
行动：队伍共识和规划拟定
小组操练：找到队伍真正关心的问题以及业务焦点（头脑风暴）
各小组运用系统环路图绘制该问题或者业务焦点的相关环路
对焦环路中的要害要素，拟定阶段行动打法
预测相关要素的演进趋势和变化指标
设定检验心智模式假设的对策
采用系统思索抓手，考虑行动规划对系统其他部分的影响和调整
第六部分
队伍汇谈以及
CHECK OUT
小组分享：和小组成员分享感触最深的研习点
交流承诺：和相关业务协同伙伴分享打算立刻去做的行动点（并请伙伴签名见证）
成功实例展示：
国药针对自有品牌和代理品牌之前的碰头，队伍共识未来资源投放在哪里？
某制造业装置部门对于部门成长闭环的拆解，借用趋势资料作为对比，察觉背后的心智模式
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|陈思杰老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。