打破边界：跨部门沟通与协作

导引：跨部门交流问题实例

问题：跨部门交流到底有多要害

首讲：高效组织交流的原理和特点

一、交流的原理和特点

1、交流的本质

2

、交流原理

——

全通道

交流模型

（

1）解码V

S编码

（

2）交流渠道

（

3）回馈

（

4）噪音

（

5）交流双方的底层思路认知

队伍交流游戏：烽火传书

二、高效交流的要害核心

1、语言表述正确是交流的利器

（

1）上堆语言：关闭交流大门

（

2）下切语言：打开交流大门

2、情绪表述是交流的底层动力

（

1）情绪传达不到位，语言也显苍白

（

2）怎样传递正确的情绪

3、知己知彼，执行层面，保持节奏

（

1）周哈理之窗：扩大公众我

（

2）弄懂对方的基本情况

视频：为何会谈崩了

三、跨部门交流中的主要障碍

——部门墙

（一）部门墙危害的表现

1． 方略失调

2. 凝聚力缺失

3. 互相拆台

4. 执行本领降低

（二）部门墙是怎样产生的

1. 组织专精化的副货品：条块分割

（

1）组织的过度专精化

实例：为何要实行大部制

（

2）“条条”管控和“块块”管控的冲突

2. 责权利制度的不完善

（

1）责任和权利倒置：让听到炮火的人更多决策

（

2）责任越多，具体来看，批评越多

（

3）本位主义：只顾自己的一亩三分地

四、疏通跨部门交流渠道的作用

1.

消除组织边界

——敲掉部门墙，在实际应用里，降低组织内耗

2、练就队伍协同精神

3、发挥协同效应，整合资源

实例碰头：众加利公司订单评审小组的矛盾

次讲：跨部门交流和协同的三大基础

一、具备系统思路模式

——大局观

1. 系统和系统思路

2. 局部视角和全局视角

3. “共同悲剧”思索模式的危害

（

1）何为“共同悲剧”思索模式

（

2）公司中存在哪些“共同悲剧”例子

研讨：为何公司人员编制总是不自觉的失控

（

3）怎样克服“共同悲剧”

游戏：收获季节

4、大局观才能破解根本问题

（

1）破除鸡鸣三省现象：责任扩大

（

2）第三方视角：抽离自己看问题

实例：怎样不动用任何资源拉升100%的利润？

二、树立内部买方意识

——部门本质

1.内部买方和外部买方：异同和特点

2.从价值链看各部门的买方意识定位

3.

矩阵式思索推倒

“部门墙”——公司组织矩阵

4，用平衡记分卡统一相互之间的服务

（

1）从财务标的开始拆解

（

2）绘制方略地图

（

3）部门责任矩阵

三、达成标的融合

——协同基础

1、公司中的标的孤岛

实例：众佳力的订单评审制度为何会失败

2、标的融合的含义

实例：某公司的激励制度

3、不同部门间怎样开展标的融合

（

1）横向会审制度

（

2）业绩联动打法

沙盘：神奇七巧板的管控之道

三讲：跨部门交流和协同的六大打法

一、练就知己知彼的

“同理心“

1、实例碰头：中国游客为何会在瑞典被粗暴对待

2、交流的底层系统——同理心

3、同理心反馈的两大步骤和运用

4、同理心在听的进程中的运用

（

1）听的五个层次

（

2）聆听的秘诀

5、同理心在说的进程中的运用

（

1）有心V

S无心

（

2）收益性措辞V

S破坏性措辞

4、同理心矩阵：交流双方诉求点

（

1）四个维度看双方视角

（

2）同理心矩阵的构筑

碰头：同理心矩阵怎样巧妙的运用

二、精进横向交流制度

1、邮件、微信交流

（

1）子弹头表述法

（

2）提炼准确的中心思想

2、有效的会议交流

（

1）跨部门会议交流的优势

（

2）跨部门会议的会议地图

3、正确运用前置交流程序

实例：质量部和生产部的矛盾是怎么产生的

（

1）吹风

（

2）打招呼

（

3）培训

（

4）会议预知

三、构筑情感账户

1. 情感账户是一种高效投资

（

1）账户的基本资产

（

2）怎样防止账户透支

2. 构筑情感账户的办法

（

1）赞美法

（

2）同流法

3. 情感账户抓手箱：

（

1）愿望地图

（

2）投资账本

4、研习运用欣赏式探寻技艺

四

、

梳理精进流程

1、从美军迅速炮火支援看流程精进

2、不低于35%——跨部门流程在改进交流中的价值

3、怎样拆解跨部门流程中的障碍和冲突

实例：江南仪器厂的跨部门买方服务流程

4、怎样精进跨部门流程

（

1）研习简单的流程符号和画法

（

2）精进流程的六个方向打法

5、深度流程精进的5W法

（

1）深度追问5

W

（

2）根据原因开展流程精进

操练：根据公司实际情况，各小组分别开展独立流程精进的操练

五、灵活运用冲突管控打法

（一）前序活动：冲出亚马逊

1，情景：紧急的陌生环境，具体来看，必须采取果断措施，但决策的人看法不同

2、参训者参与交流碰头，发掘冲突产生后怎样开展有效交流

（二）探索：冲突的意义

1，冲突对组织绩效的影响

2，冲突的两大类型

（

1）破坏性冲突

（

2）建设性冲突

3、怎样将破坏性冲突转换为建设性冲突

（三）冲突处理五大打法

——运用之妙，在乎一心

1、竞争：单赢的选项

2、让步：单输的选项

3、妥协：不输不赢的选项

4、回避：双输的选项

5、携手：双赢的选项

（四）冲突破解五大打法的运用

（五）怎样达成携手双赢

1、冲突图的画法

2、怎样运用冲突图找到双赢破解办法

实例碰头：怎样运用上述冲突管控打法破解冲突问题

格外说明：

本课为《打破边界：跨部门交流和协同》准则版本。在携手前后，能够根据公司的实际诉求开展适当调整。

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