课程背景
公司的核心竞争力在于具备出色的管人者，怎样拉升现有管人者的本领素质？
MTP课程借助成熟的架构、系统的学识、完善的本领培训，能够有效地做到这一点。（MTP Management Training Program）是源于美国，往细里说，从90年代初传入我国的一套十分具备实战性管控培训课程。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管控本领来开展，省去很多不必要的理论。
课程
以
“How to doit”为主，而不是一堆不知怎样运用的理论。
MTP针对的对象是公司中的管人人员，他们具备充实的实践心得，处理具体事情毫不含糊，不过对于怎样带兵打仗、怎样管控员工却感觉困难。故而，一个能管好自己的人，还必须研习怎样管控一个队伍。这里面所需要的本领结构是完全不同的。
最好的办法来自于实践的检验，MTP最突出特点是完成了“知”，“行”合一的培训架构。MTP这一整套的培训内容，对于中层管人人员迅速成长为职业化经理人，成为合格的带兵打仗的将军，拉升管控本领，是十分要害，也是必须掌握的。
课程收益
1、人本管控角度出发，认知中层管人者定位定位，清晰自身职责
2、拉升参训者交流、放权、激励、带练、向上管控、标的规划管控的综合本领
3、课程中的办法和抓手，易学易用，知行合一，拉升绩效
4、统一公司管人人员共同的管控语境，让协同、交流更为顺畅有效
课程大纲
第一
讲
管人者的定位认知
一、实例碰头：何为真正的管控？
（一） 管控的由来：从制针说起
（二） 管控的四大职能
1、规划 2、组织
3、领导 4、将控
（三）经营管控的平衡
1、经营和管控的区别
2、做具备经营意识的管人者
二、各级管人人员的职责和定位
（一）高层、中层、基层的定位
（二）各级别管人人员的中心职责和本领要求
三、管人者的定位认知
（一）成为上级的好帮手
1、做事到位
2，勤于补位
3、善于换位
（二）做部属的领路人
1、知人善任
2，强化领导
（三）做同事的好伙伴
1、定位——内部买方
2、携手——情感账户
第
二讲
标的和规划管控
一、标的管控的意义
（一） 标的管控的意义
（二） 标的管控的基础
1、标的辨析
（1）引领性标的
（2）结果性标的
2
、标的的
SMART要则
二、标的高效制订
（一）标的的三大来源
1、宏观：PEST拆解
2、中观：五力拆解
3、微观：SWOT拆解
（二）标的拟定的两个办法
1、五维标的拟定法
（
1）方略维度 （2）买方维度
（
3）竞争维度 （4）问题维度
（
5）成长维度
2、平衡轮标的拟定法
（
1）用平衡轮开展要害标的架构厘清
（
2）用雷达图开展评核分级
（
3）用平衡轮确定二级标的架构
三
、规划的拟定
（一）从标的到规划
1、规划的精准性怎样保障
2
、
O
GSMT：标的精准转化为规划
2
、
O
GSMT的规划要则
（二）规划的完善
1、规划中的5W2H
2、责任界定：ARCI事务法
3、规划编制五线谱
4、常用规划抓手
四
、规划的落地
1、规划查验的必要性
2、规划查验的内容
3、查验的方式和办法
4、拟定纠偏规划
5、管控复盘技艺：规划落地闭环精进
第
三
讲
向上管控
一、拉升绩效的最佳打法：向上管控
前言：向上支持还是向上管控
1、对资源的管控
问题：谁具备我们所需要的资源
2、借助他人完成差事
问题：借助上级我们能够完成哪些差事
二
、做一个好的
反馈
者
1、支援上级克服“灯下黑“
2、提供周全的资讯支持
3、提供自己的初步建议
三
、做一个好的表述者
（一）表述的艺术
1、为何上级不愿意听
2、为何上级听不懂
3、会事务，更要会表述
（二）有效表述
1、表述的结构化
（
1）
PREP表述结构
（2）STAR表述结构
（3）黄金三点表述结构
2、高效呈报事务：四步预想法
四、怎样和上级同频思索
（一）拉升思索深度
1、每一个问题都是复合体
2、第一性原理思索法和分解思路
3、分解的三种方式
（
1）要害词分解法
（
2）推演分解法
（
3）多维切片法
（二）拉升思索广度
1、轮廓思索，纵览全局
2、
考虑问题周到的秘诀：
MECE法则
3、思索轮廓怎样构筑
4、向高层领导一样开展轮廓思索
第四
讲
向下
交流
一、高效交流模型拆解
1、交流两大核心内容
（
1）资讯传递的要则
（
2）情感表述的要则
2、交流的全通道拆解
（
1）编码和译码
（
2）通道选项
（
3）反馈制度和办法
（
4）减少噪音影响
交流游戏：烽火驿站
二、高效交流的基础
——同理心训练
1、缺乏同理心的危害
2、达成同理心回馈的两大环节
3、怎样练就同理心的四大步骤
4、抓手：同理心矩阵
三、
打开下级交流之门的抓手：上推下切技艺
1、上推的特点和作用
2、下切的特点和作用
3、下切的三个方向
4、借助下切让部属开放表述
四、
聆听下级反馈的办法：四步反馈法
1、反馈让我们认识管控真相
2、反馈不够的模型：漏斗筛选模型
3，反馈的双方需要注意的地方
4，反馈四步曲
五、
交代事务差事的交流
1、差事来由的说明
2、差事意义和价值的说明
3、差事主体部分
4、资源配置部分
5、反馈：是否清晰
五讲：
有效放权
一、放权的意义
（一）放权的意义和价值
（二）放权幅度和收放要则
1、放权幅度：完全集权VS完全放权
2、放权要则：给予和收回要则
二、放权的要则
1、放权种类将控
（
1）不可授的权利
（
2）可适当授予的权利
2、放权程度将控
（
1）放权的六级递增和递减
（
2）改变放权的渐进式要则
三、
放权的办法
（一）放权中的要害点
1、庄重放权，需要考虑的四大要害点
（
1）授何种权
（
2）何种程度
（
3）时间范围
（
4）呈报方式和频率
2、口头放权，怎样防止被忽视
3、临时放权，什么情况下采取
（二）
放权进程：
OPERA模型
1、OUTCOME：放权标的说明
2、PARAMETERS：放权范围界定
3、EFFECTS：弄懂事务效益
4、RESOURCE：给与相应资源
5，ACCOUNTIBILITY：明晰部属承诺
（三）放权赋能
1、评核被放权者的本领状况
2、在放权进程中拟定赋能指导规划
3、施行赋能指导规划，确保胜任
四、放权的隐患防控
1、事前防范（业务准则、制度准则、权限准则）
2、事中将控（要害行动复命制，查验权，设置将控节点）
3、事后调整（根据放权成效，开展及时调整）
第
六讲
员工激励
一、员工行为背后的动机
1，从海豚跳圈说起
2、动机VS刺激要因
3，海底捞员工激励制度背后的原理
二、激励制度和运用
（一）基于动机的激励原理
1、马 斯洛需要层次理论
2、事务中的需要层次理论运用
（二）基于进程交流的激励原理
1、公平理论
（
1）主观和感觉
（
2）公平不等式
（
3）事务中怎样运用
2、期望值理论
（
1）城门立柱的启示
（
2）期望值激励理论的三个要素
（
3）事务中怎样运用
三
、激励
办法
（一）激励的方式
1，正激励 2、负激励 3、消退
碰头：怎样有效运用三种激励打法
（二）激励办法的类别
1、物质激励
2、榜样激励
3、情感激励
4、标的激励
5、成长激励
（三）激励中最直接的激励打法
1、表扬人的智慧
2，批评人的智慧
第
七
讲
部属培育
一、部属培育的要害意义以及常见误区
1、管人者不重视培育部属的六个误区
2、培育部属的价值
实例：
GE公司人事任命一票否决制
二、部属培育的三个维度以及其特点
1、学识层面：怎么做
2、本领层面：怎么做
3、态度层面：怎么做
三、部属事务教导的三种类型
1、OJT
2、OFF-JT
3，自我启发
（1）拆书帮
（
2）读书小组
四、事务带教四步法
1、说给他听
2，做给他看
3、让其试做
4、修正掌握
操练：怎样研习高难度的本领
五、怎样系统的拟定部属培育规划
（一）构筑研习路径图
1、从本领结构和标的胜任力拆解
2、研习路径图：本领成长规划
（二）开展传帮带
1、传帮带的价值和难点
2、怎样找到更多的“教练”
3、评核部属的本领结构，拆解本领缺口
4、师徒匹配和拜师承诺
5、进程督导查验
6、本领胜任后，再次启动下一个本领缺口规划
（三）非传统轮岗：点轮法
1、传统轮岗的主要问题
2，点轮法的价值
3、点轮法的操作打法
4、点轮法的责任约定
5、点轮法的持续滚动
结尾：
点评，答疑
说明
：
本大纲为《
MTP-管人者综合素质拉升》课程基本结构，如公司有其它要求，例如希望在课程中增加和减少某项管控本领，讲师可在实际授课中作出相应调整。
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博闻智咨询|熊伟老师
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。