课程背景
为何跨部门之间的交流总是那么
“难”？
为何公司中
“组织壁垒”——部门墙会存在？
为何有些部门明知道携手会多赢却故意不配合？
怎样处理在跨部门事务和事务协同中出现的扯皮和推卸责任问题？
怎样转化和利用积极的冲突因素，助推绩效拉升？
石油大王洛克菲勒说：
“假如交流本领也是同糖或者咖啡一样商品的话，从实践看，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种本领”。交流的意义由此可见。研究表明，公司管控中
70%以上的问题是由于交流不畅所造成的！高效通畅的交流有助于公司内部各部门协同作业，使得各项事务的有效衔接，降低交流成本，增进公司凝聚力，同时有效地拉升事务绩效。
本课借助对部门之间交流特点和冲突产生的原因以及破解办法的深刻剖析，以
“拉升交流效能，激发建设性冲突，突破部门边界”为中心，让参训者能够迅速掌握部门高效交流和管控冲突的办法，降低公司交流内耗，助推组织和谐，拉升组织绩效。
课程收益
1、借助实例启发和队伍碰头，领悟到跨部门交流的意义、交流的基本原理；
2、掌握跨部门交流的招数和原理，降低组织内耗，拉升跨部门间交流本领；
3、掌握冲突破解的主要办法和怎样利用建设性冲突拉升组织绩效。
课程大纲
导引：跨部门交流问题实例
首讲：高效组织交流的原理和特点
一、交流的原理和特点
1、交流的本质
2
、交流原理
——
全通道
交流模型
（
1）解码V
S编码
（
2）交流渠道
（
3）回馈
（
4）噪音
（
5）交流双方的底层思路认知
队伍交流游戏：烽火传书
二、高效交流的要害核心
1、语言表述正确是交流的利器
（
1）上堆语言：关闭交流大门
（
2）下切语言：打开交流大门
2、情绪表述是交流的底层动力
（
1）情绪传达不到位，语言也显苍白
（
2）怎样传递正确的情绪
3、知己知彼，落地时，保持节奏
（
1）周哈理之窗：扩大公众我
（
2）弄懂对方的基本情况
视频：为何会谈崩了
三、跨部门交流中的主要障碍
——部门墙
（一）部门墙危害的表现
1． 方略失调
2. 凝聚力缺失
3. 互相拆台
4. 执行本领降低
（二）部门墙是怎样产生的
1. 组织专精化的副货品：条块分割
（
1）组织的过度专精化
实例：为何要实行大部制
（
2）“条条”管控和“块块”管控的冲突
2. 责权利制度的不完善
（
1）责任和权利倒置：让听到炮火的人更多决策
（
2）责任越多，执行层面，批评越多
（
3）本位主义：只顾自己的一亩三分地
四、疏通跨部门交流渠道的作用
1.
消除组织边界
——敲掉部门墙，落地时，降低组织内耗
2、练就队伍协同精神
3、发挥协同效应，整合资源
实例碰头：众加利公司订单评审小组的矛盾
次讲：跨部门交流和协同的三大基础
一、具备系统思路模式
——大局观
1. 系统和系统思路
2. 局部视角和全局视角
3. “共同悲剧”思索模式的危害
（
1）何为“共同悲剧”思索模式
（
2）公司中存在哪些“共同悲剧”例子
研讨：为何公司人员编制总是不自觉的失控
（
3）怎样克服“共同悲剧”
游戏：收获季节
4、大局观才能破解根本问题
（
1）破除鸡鸣三省现象：责任扩大
（
2）第三方视角：抽离自己看问题
实例：怎样不动用任何资源拉升100%的利润？
二
、达成标的融合
——协同基础
1、公司中的标的孤岛
实例：众佳力的订单评审制度为何会失败
2、标的融合的含义
实例：某公司的激励制度
3、不同部门间怎样开展标的融合
（
1）横向会审制度
（
2）业绩联动打法
沙盘：神奇七巧板的管控之道
三讲：跨部门交流和协同的六大打法
一、
构筑
“同理心“
矩阵
1、实例碰头：中国游客为何会在瑞典被粗暴对待
2、交流的底层系统——同理心
3、同理心反馈的两大步骤和运用
4、同理心在听的进程中的运用
（
1）听的五个层次
（
2）聆听的秘诀
5、同理心在说的进程中的运用
（
1）有心V
S无心
（
2）收益性措辞V
S破坏性措辞
4、同理心矩阵：交流双方诉求点
（
1）四个维度看双方视角
（
2）同理心矩阵的构筑
碰头：同理心矩阵怎样巧妙的运用
二、精进横向交流制度
1、邮件、微信交流
（
1）子弹头表述法
（
2）提炼准确的中心思想
2、有效的会议交流
（
1）跨部门会议交流的优势
（
2）跨部门会议的会议地图
3、正确运用前置交流程序
实例：质量部和生产部的矛盾是怎么产生的
（
1）吹风
（
2）打招呼
（
3）培训
（
4）会议预知
三、构筑情感账户
1. 情感账户是一种高效投资
（
1）账户的基本资产
（
2）怎样防止账户透支
2. 构筑情感账户的办法
（
1）赞美法
（
2）同流法
3. 情感账户抓手箱：
（
1）愿望地图
（
2）投资账本
4、研习运用欣赏式探寻技艺
四
、
厘清跨部门责任
1，部门责任的空白区：鸡鸣三省现象
2、从负责到当责的转变
3、队伍责任界定的原理
（
1）ARCI模型的四种定位
（
2）从混乱到有序：ARCI 责任矩阵
（3）ARCI矩阵的基本要则
4、业务协同事务矩阵
（
1）
业务系统的本质：支持矩阵
（
2）
一维分解：空间、时间、结构和扫描雷达
（
3）二维矩阵的构筑
（
4）业务协同事务的确定
五
、
重整和
精进流程
1、从美军迅速炮火支援看流程精进
2、不低于35%——跨部门流程在改进交流中的价值
3、怎样拆解跨部门流程中的障碍和冲突
实例：江南仪器厂的跨部门买方服务流程
4、怎样精进跨部门流程
（
1）研习简单的流程符号和画法
（
2）精进流程的六个方向打法
5、深度流程精进的5W法
（
1）深度追问5
W
（
2）根据原因开展流程精进
操练：根据公司实际情况，各小组分别开展独立流程精进的操练
六
、
有效
冲突管控
（一）探索：冲突的意义
1，冲突对组织绩效的影响
2，冲突的两大类型
（
1）破坏性冲突
（
2）建设性冲突
3、怎样将破坏性冲突转换为建设性冲突
（二
）冲突处理五大打法
——运用之妙，在乎一心
1、竞争：单赢的选项
2、让步：单输的选项
3、妥协：不输不赢的选项
4、回避：双输的选项
5、携手：双赢的选项
（三）冲突破解五大打法的运用
1、不同情境，不同打法
2、运用要则
（四）怎样达成携手双赢
1、灰度管控：从极端思路中跳出来
2、对立统一图：四组矛盾
3、对立统一图：四组打法
格外说明：
本课为《跨部门交流和高效协同》准则版本。在携手前后，能够根据公司的实际诉求开展适当调整。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|熊伟老师
适合谁听
公司各级管人人员、主力员工、高潜员工等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。