课程背景
西周末年，昏庸的周幽王为了博得王妃褒姒一笑，执行层面，竟不惜在城中演出烽火戏诸侯的闹剧。可是，当少数民族犬戎进攻西周再起烽火时，在实际应用里，诸侯无人来援，周幽王被杀，西周衰落，运行层面，自此，历史进入了战国七雄的时代。
实地参训者将分组还原当时的七国诸侯，各组员将分别担任国君、丞相、将军、使臣等等定位，借助多轮的国家建设、国力竞争以及结盟。共同来演绎国家的强盛兴衰进程，诠释政治上的运筹帷幄，外交上的谋略交锋、战场上的兵戎相见，谋略上的合纵连横，验证我们古老的智慧和亘古不变的人际交往真谛，同时拉升队伍交流和协同的本领和招数。
在还原战国七雄纷争的进程中，各国将会遇到如下情形：
1、在复杂的内外部环境下，怎样借助队伍交流达成决策上的共识？
2、带队人和执行者者间交流不畅怎样破解？
3、队伍中有成员表面上献计献策，实际上却离心离德，怎么办？
4、当队伍出现冲突时，带队人要怎样破解？
5、怎样和外部伙伴开展交流，并赢得他们的信任和结盟？
6、三寸不烂之舌是怎样炼成的？……
本课中引入《战国七雄》沙盘，你和你的队伍将惊奇的发现：有些（国家）队伍只专注利用军事力量创造业绩和结晶，有些（国家）队伍则专注在构筑与其他国家（队伍）友好的关系上而忽略了结果导向。
这个课程将挖掘参训者怎样结合现实公司中的事务情境，达成高绩效的结晶和构筑高质量关系的交流招数来产生双赢、多赢、共赢的全局思路，带出队伍走向真正的共赢。
课程收益
1、重塑队伍建设和携手的共赢思想认知
2
、研习基本的交流招数，测试每个人的交流表现认知偏好，研习
“读心”技艺
3、挖掘跨部门交流中常见问题的根源和情境，对自己和他人有更准确、深刻的认知
4、掌握跨部门交流的3个要害步骤和办法，拉升事务的效率和衔接不流畅
5、减少冲突，增强跨部门间的交流和协调，拉升跨部门人员的交流本领
课程大纲
沙盘推演：
1. 沙盘推演
2. 沙盘历史
3. 沙盘推演规则和差事
4. 小组差事分和队伍组建
——分享点评
沙盘队伍建设和执行：
1. 队伍带头人
2. 沙盘队伍的组合
3. 成员优势和岗位匹配度
4. 协调作战
5. 队伍制度
6. 共同标的
7.
碰头决策
——行动方案
核心学识点：交流障碍
——事务中有什么样的障碍和雷区？
碰头：
怎样统一对跨部门交流和协同的认知？
思索：
您认为组织内交流出现问题的症状和原由于何？
1. 萃取组织中遇到的跨部门交流障碍：误解和分歧
2. 站在全局看协同：组织为何需要高效的跨部门协同
一、解密职场交流
碰头：
何为交流
1.
交流的模型
1）主客体
2）渠道
3）编码
4）解码
2.
从乔哈里窗看我们之间的交流
1）隐私象限：正面交流，防止误解
2）盲点象限：利用反馈看到自身局限
3）潜能象限：不要轻视每名员工的潜能
4）公开象限：利用公开象限扩大队伍影响力
OH卡心理探索：
我眼中的你
二、交流的障碍和雷区
体验游戏：
以身
“试雷”
1.主客体：找到对的英才能谈对的事
2.渠道：多样畅通
3.编码：高效简洁
4.解码：充分正确
三、交流对象的性格决定怎样交流
个人测试：
PDP性格测试
1.自我性格认识
2.迅速识别他人性格
1）观察
2）聆听
3）交流
碰头：
怎样和不同性格的人交流
碰头：
怎样自我调整
四、公司内的通用语言
——非暴力交流
1.非暴力交流的定义和要则
2.非暴力交流的4个要素
要素一：观察
要素二：感受
要素三：诉求
要素四：请求
操练：
区分哪些语言是正确的要素？
五、职场交流中和不同级别人员的交流招数
1.和上司交流
1）有推演的表述
2）主动积极的事务交流
3）站在上级角度思索问题
2.和部属交流
1）管人者定位定位
2）学会放权
3）激励他人
3.和同事交流
1）学会提出请求
2）以同理心聆听
4.和买方交流
1）表述感激和赞赏
2）化解冲突，调和纷争
实例拆解：
客服中心录音
六、交流中的表述和聆听招数
1.
结构化表述三步法
第一步：定义问题
第二步：结构化拆解
第三步：交付
操练：
采用结构化表述三步法分享事务中的一个问题，讲师和参训者共同点评
2.3F聆听
1）事实
2）感受
3）意图
操练：
采用
3F聆听法听一段内容，用3F法分享自己聆听的内容，讲师和参训者共同点评
七、跨部门交流中的注意事项
1.营造安全氛围，往细里说，预判冲突
1）暂停对话
2）适当道歉
3）对比说明
4）共同标的
2.综合陈述内容，明晰5W2H
3.厘清灰色地带，拆解权责
1）庄重交流---构筑跨部门交流会议制度，高效破解难题，资讯共享
2）非庄重交流---拉升情感帐户的存款
课程收束和回顾
1.课程内容回顾和收束
2.问题和解答
3.个人行动规划以及分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|朱雪莲老师
适合谁听
公司中高层管人者、公司中基层管人者、储备干部以及需要拉升交流本领人士。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。