课程背景
人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。很多公司往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性英才的生长制度导致。英才演进需要有挑战性的标的，需要有完整的英才管将控度，也要有差异化的考核激励做配套。
英才是一种特殊的资本，是需要盘活和用心经营的。很多大厂在演进早期，就深深明白这个道理，机会、人、技艺、货品是公司演进的正向循环：公司发现机会，借助人员来开展技艺开发，产生货品售卖给买方之后，公司得以演进，从而发现更多的机会，有了一定资本之后，又能够找到更好的英才，升级技艺和货品后，获得更多的买方认可，从而进入公司良性的演进循环中。由此可见英才这个特殊的公司资本的意义，类似于华为公司，历经这么多年的演进，也从未修改过其
”人力资本增值要大于财务资本“的管控推演。
好的英才勾住不进来，不想要的人赶不走，想要的人却留不住，英才发挥不出应有的作用
……这些都是让公司家、管人者经常觉得头疼的问题；另一方面，员工看不到演进，无用武之地，只让马拉车、不让马吃饱，领导不好，队伍不和谐等等问题，导致了我们的很多英才离职。
本次培训以英才演进的模式为主线条，参考华为英才演进的心得和办法论，结合讲师在其他公司英才管将控度落地的心得和办法，为您的英才演进的架构性建设带来新的启发和支援。
【课程轮廓】
英才管将控度的核心标的在于基于英才方略诉求，积极炼就整合的主力供给链。借助主力供给链炼就确保各类英才的数量、质量和结构满足方略和业务诉求，助推公司和英才间良性的创造循环，构筑公司追求和个人价值双赢的事业平台。我们能够从以下几个方面做系统性的英才管控建设。
英才获取：找得到，招聘架构的炼就；
英才采用：用的好，按照岗位要求配备合适人员，尤其要害性岗位。要关注员工个体的心得特点以及成长意愿，让员工在合适岗位上人尽其才、才尽其用；
英才选拔：要坚持
“赛马”，坚持用结果和使命感选拔出色英才，用成长机会激励和演进出色英才，要坚持对不符合岗位者以及惰怠人员的淘汰；
英才演进：导向员工对自我演进负责，鼓励员工在实践中研习，增强化解岗位挑战的本领；
英才激励：要坚持责任结果导向，合理拉开差距，物质和精神激励向做出重大贡献的人员以及群体倾斜。
课程收益
1、 以公司价值为基础，方略为牵引，业务为驱动，系统的研习英才价值、规划、识别、获取、任用、演进、激励和监管等等，全维度掌握英才管将控度建设办法和要点；
2、 结合公司现况，以专精英才和干部练就为两个主要维度，从专精英才演进（任职资格准则）和干部管控（干部准则构筑）层面系统解说和上手相关的抓手和办法；
课程大纲
引言：组织的起点和终点
一、英才管控总纲
1、英才管控的架构轮廓（理念制度、结构规划、本领转换、差异管控）；
2、英才管控和人力资本管控的方略轮廓；
实例：标杆公司的开放型英才结构；
3、基于选、用、流、育、留、管的英才管控流程和制度；
4、专精英才管控对象以及轮廓；
5、干部管控的轮廓；
二、英才规划和获取
1、英才规划其实就是业务规划的投影；
2、人员诉求梳理和重点组织对要害职位英才获取的规划；
3、管人者要知道的英才渠道和资源获取管控；
4、高阶英才在初期接触的时候的注意要项；
三、英才的准则和盘查
1、英才准则是英才管控的基础
1）我们用任职资格准则来搭建专精英才建设准则；
2）干部准则怎样来设定
实例和上手：专精任职资格架构搭建和干部准则构筑
2、主力盘查有办法；
1）专精英才评议要素；
2）干部评议要素；
实例：不同业界和不同公司的主力盘查实战
3）高潜英才的管控；
1、 英才的流动管控；
实例：英才的采用（迅速提拔）
2、 标杆公司英才管控的组织模式（行政管控例会怎么开）
四、英才的培育
实例：我曾经担任三所公司大学负责人的成败得失
实例：以动态的业务变化牵引英才队伍本领建设
1、 主力后备链建设要有土壤（导师制、实例沉淀、新员工入职培训）；
2、 培训架构搭建
1）、培训架构要破解的要害问题
2）、培训架构的规划要则
3）、标杆公司的培训组织架构、流程保障以及典型组织架构设置
4）、培训项目规划的概要以及办法论
实例：针对空降高管融入的培训项目规划举例
实例：典型的研习货品以及培训的准则化营运管控；
3、何为“训战”结合以及怎样落地
实例：训战实例分享（专精英才和干部层面）
五、英才的绩效管控和激励
1.
绩效管控的定义
1）组织绩效定义
2）个人绩效定义
实例：从岗位职责来看绩效
3）组织绩效和个人绩效的区别
2.
绩效管控的目的（组织和个人绩效）
3.
绩效管控的本质是赋能（组织和个人）
4.
绩效管控者中的分工（组织、管人者、员工）
5.
管人者在绩效管控中的双重定位
6.
方略
-年度标的-组织绩效-个人绩效的全景图
7.
业务规划（方略
&年度规划）解码是绩效管控的起点
1）为何为“春方略、秋规划”
2）“立体型”的公司标的应该为何样的结构
3
）从
“价值买方（渠道）-价值区域-价值货品”来看增长密码
反思：以上内容怎样和绩效管控相辅相成
8.
业务解码形成的两个
“要害”（要害指标+要害举措）是绩效管控的有效载体
1）用平衡计分卡来解码
2
）用
IPOOC来解码
实例：让我们看一个新市场拓展的解码结果
9.
业务规划中体现的要害绩效管控思路
10.
以经营视角来看绩效
11.
绩效管控四大环节详解
标的拟定（业务规划和解码
/设定标的/向下分解）
抓手：向下分解的四个维度
绩效带练（日常带练
/中期回顾/标的刷新/要害事项记录）
实例：标的遇到挑战的时候要调整吗
抓手：要害事项用来做什么
绩效评价（自评和上级评价
/集体评议/结果公示）
抓手：综合评价
实例：不同绩效等级的定义
抓手：组织绩效和组织内员工的绩效分布（我们是否要强制排名）
碰头：绩效结果要公示吗
绩效反馈（绩效面谈
/低绩效人员管控/绩效投诉/绩效结果运用）
1）低绩效员工管控
2）绩效争议和投诉处理
3）绩效结果运用（组织绩效和个人绩效）
碰头：怎样设置各个层级的绩效考核的频次
12.
常见绩效管控抓手的运用（
KPI/
OKR
/PBC
/BSC
）
13.
华为激励总纲
14.
哪些激励应该和绩效挂钩
15.
绩效管控和任职资格管控：从结果和本领两个方面牵引员工演进
六、队伍氛围炼就
1、队伍的基本特征
实例：华为对队伍的领会
2、高绩效队伍的八大特征
3、高绩效队伍的衡量准则
4
、高绩效队伍的建设模型
:方向和标的/人员管控/流程和效率改进/信念和氛围建设
5
、
改进跨部门协同的几个要害办法（怎样平衡平级的期望）
6、我们怎样实践和传播公司信念
交流碰头：你会讲故事吗
抓手：管控层怎样来做信念实践和传播
抓手：怎样在基层促成信念认同
7、怎样规划一份合格的组织氛围调研问卷
七、管人者也要做好自我批判
开篇实例：自我批判驱动自我成长
/
任总对华为的自我批判的高度肯定
1
，标杆公司对自我批判的定义
2、我们为何要自我批判
1）自我批判能让我们保持危机意识
实例：生于忧患，死于安乐
2
）
“自我批判”能支援我们拉升认知
抓手：邓宁
-克鲁格心理效应
3）方略破局需要自我批判
实例：经营最怕的就是
“延长线”思路
3
、怎样有效的开展自我批判
1）自我批判的基本要则
2）自我批判要掌握复盘的抓手（日常复盘、项目复盘、经营复盘）
3）自我批判要善于研习
4、自我批判的典型公司实例
5
、华为自我批判引申出来的至高经营哲学：开放、妥协、灰度
收束：英才架构建设是一个系统的工程
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|宋柳男老师
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